案例壹：廣州市某知名面粉廠的原料庫存管理
該廠壹貫非常重視原料采購管理，早年已引入了ERP管理，每個月都召開銷-產-購聯席會議，制定銷售、生產和原料采購計劃。采購部門則“照單抓藥”，努力滿足生產部門的需要，並把庫存控制在兩個月的生產用量之下，明顯地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年開始，國內外的小麥價格大幅度上漲，壹年內漲幅接近30%，而由於市場競爭激烈，面粉產品的價格不能夠同步提高，為了維持經營和市場的占有率，該廠不得不壹邊買較高價的原料，另壹邊生產銷售相對低價的產品，產銷越多，虧損也厲害，結果當年嚴重虧損。
案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理
同是糧食行業的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯席會議，討論銷-產-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策(請註意：白燕公司不是根據生產計劃來做采購計劃!)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉可以滿足6個月的生產用量，在1994、2000年等幾個小麥大漲價的年份，白燕都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等侯卸貨，無形中充當了臨時倉庫。
正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年裏，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。
案例解析：
這兩個案例都是基於經營戰略的ERP管理的，它們的成敗告訴我們：ERP並不是包治百病的神丹妙藥，ERP僅僅是壹種基於統計技術之上的管理思路和方法而已，通過準確、及時地將企業實際運作過程中產生的壹些數據錄入系統，得到企業運轉過程中的各項統計報告；運用科學的方法對這些數據、報告進行分析，為決策提供參考和依據，這是ERP的價值和使命所在。
兩個案例中，管理者都運用ERP做到了原料庫存的管理，我認為1的失敗在於在管理過程中過分依賴於ERP，而忽略了決策的重要。任何ERP軟件、包括ERP管理理論本身都不會直觀地告訴企業該做什麽樣的決策，它唯壹能做的就是為企業奉獻數據——那些記錄和顯示著內外部環境變化的數據。至於怎樣讀懂這些數據、怎樣應對這些變化，那是管理的範疇，是決策者的能力和智慧應當去掌握和控制的。
決策貫穿於管理的全過程，管理工作的成敗，首先取決於決策的正確。決策錯了，再好的管理、再好的系統也無濟於事，而決策的質量則取決於信息的質和量。正確、及時、適量的信息是減少不確定因素的根本所在，信息系統則是提供、處理和傳播信息的載體，所以可以這麽說，信息系統對管理職能的支持，歸根到底是對決策的支持。
案例1中得出了原材料30%漲幅的結論，卻沒有圍繞這個結論更好地進行系統的決策，以應對這個變化。而案例2則“分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策”。當原料的價格走勢得出之後，將囤積原料所增加的成本與材料漲價增加的成本做壹個比較，於是——“當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存”，“不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤”。
其實就兩個案例作出比較得到答案：基於經營戰略的ERP管理的勝利，肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施ERP的企業領導不理解這壹點，他們片面地以為用了ERP了就壹切OK了，如果沒有OK的話肯定就是ERP沒有實施好的問題或者軟件的問題。孰不知“領導作用”不僅在ERP實施中，在企業的各項管理中都是壹個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其ERP實施成功的路途上壹定會布滿荊棘、艱難無比。