從寶供儲運的成長看信息系統戰略規劃的作用
施國良
寶供儲運是廣州的壹家物流公司，其前身是廣州的壹個鐵路貨物轉運站。劉武於1992年在承包這個鐵路貨物轉運站時，該轉運站的規模還很小。但由於劉武經營靈活，承包的貨運任務大多能及時完成，運輸的質量比較好，倉庫也比較幹凈，而且還是當時廣州惟壹壹家能夠提供24小時貨運倉儲的服務企業。而當時的國有物流企業，倉儲和運輸是分開的，服務質量差，倉庫又臟又亂，這種截然鮮明的對比，使劉武的貨物轉運站越來越受到客戶的好評。以致於1994年進入中國市場的寶潔公司也將業務交給這家小小的鐵路貨物轉運站去做。
自從寶潔公司成為劉武的客戶以後，這家鐵路貨物轉運站的業務環境就發生了巨大的變化，並直接促成1994年廣州寶供儲運有限公司（簡稱"寶供"，下同）的成立。歸納起來，業務環境的變化表現在三個方面：
（1）業務總量的增加
寶潔交給寶供的第壹筆業務是將4個集裝箱發運到上海。為了做好這筆業務，劉武運作得非常仔細。劉武將集裝箱送上火車以後，又馬上乘飛機去了上海，壹方面"督戰"，壹方面還可以考察各個環節，拿到第壹手資料，這樣才能保證以後的發運可以少出現壹些問題，滿足客戶的要求。結果，寶潔對第壹批業務感到非常滿意，並從此開始陸陸續續地給寶供加大業務量，甚至壹度把自己所有的鐵路貨運業務全部交給了寶供儲運。
然而，盡管第壹筆業務效果很好，但由於成本很高，寶供並沒有賺到什麽錢。毫無疑問，如果每壹筆業務都這樣做，客戶自然歡迎，但從經濟效益的角度看卻是不允許的。實際上，從1994年到1995年，寶供在全國已經有將近30萬平方米的倉庫，每天的發運量非常大，運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照客戶的要求在規定時間之內發運出去，到達目的地的時間、破損率是不是在控制範圍之內、有沒有及時把貨送到倉庫去、簽收情況又是怎麽樣等等。運營部的人拿壹個碩大的筆記本，有單子就登記壹下，對沒有收到貨的要及時打電話去詢問；對於有破損的，要發個傳真調查壹下。其煩瑣的程度，僅僅靠人工是很難完成的。因此，面對發展迅速的業務量，如何提高運行效率，是擺在寶供面前亟待解決的壹個問題。
（2）設立了分公司
分公司也是1994年由於業務發展迅速才成立的，並直接與寶潔有關。因為盡管鐵路運輸很便宜，但當時的鐵路運輸也有不少缺點，如環節多，時間不可靠，再加上壹些裝卸、運輸過程中的野蠻作業，所以破損率比較高。而寶潔則壹再表示：傳統的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以後，還要委托另外壹個供應商來提貨，或者派自己的人去提貨，而且壹旦出現短少、破損、或者提貨不及時等問題時，往往就會造成互相扯皮的現象。面對這種情形，寶供立即在成都、北京、上海、廣州設立了4個分公司，這4個分公司都按同樣的操作方法、同樣的模式與標準來運作。由寶供承運的貨物到達目的地後，仍然由受過專門統壹培訓的寶供的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供"壹條龍"服務，而且從理論上看，總公司與分公司之間的信息溝通和協調應該比較方便。
然而，分公司建立以後，也面臨壹個問題--通訊問題，即總公司與4個分公司之間聯系很頻繁。用什麽通訊方式才能保證業務的正常開展而且成本也很低？
寶供當時的做法是：1996年建立了壹套基於DOS平臺的用電話線連接的內部網絡，以便在全國範圍內的分公司之間傳遞壹些信息。但在實際運作過程中，這種通訊方式效率低成本高。例如，總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由於電話線路緊張而失敗；另外操作復雜，穩定性差，長途電話成本高以及與寶潔沒有"接口"等等。因此，這又給寶供的未來發展提出了壹個十分嚴峻的問題。
（3）兼顧客戶的業務流程
自從寶潔成為寶供的客戶以後，該公司就不斷對寶供提出了很多新的要求，如前面提到的要求寶供提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務等。寶潔不僅要求寶供在業務上滿足他們的要求，而且還對所有在物流各個環節產生的信息非常關註。比如貨物什麽時候發運，用的是哪趟火車，預計何時到貨，貨物情況如何，有無破損，是否已經簽收等。
鑒於寶潔上述方面的要求，寶供努力地按照寶潔的要求來設計業務流程和發展方向。但寶供原有的業務流程是建立在業務量較低的水平基礎之上，業務量驟增以後，立即面臨著很多問題。對於寶潔所要求了解的發運時間、車次、到貨時間、破損情況、簽收與否等情況，如果只有壹筆業務，劉武自己可以跟蹤解決，如坐飛機到上海、成都、北京等地；但如果有好幾百筆業務都在同時做，那麽每壹筆業務都這樣跟蹤，顯然是不可行的。事實上，寶潔與寶供剛剛合作的壹年左右時間內，寶潔壹直都較滿意，但隨著業務量的加大，寶供的反應速度都在明顯下降，如發現到貨時間不準，破損率上升，還有貨運信息不能及時反饋等，甚至進壹步影響到企業本身的發展，因此寶潔中止了與寶供的鐵路運輸總代理的合同。所有上述這些情況，又向寶供的業務流程和信息傳遞提出了挑戰。
寶供將如何解決上述問題？如果從信息系統的角度來分析上述問題，我們會發現寶供當時面臨的最本質的問題是信息的管理，即如何解決信息瓶頸問題。因為在原來業務量小的情況下，事務處理過程可以由手工來完成，而現在業務量大，事務處理過程變得繁重而復雜，如果仍通過手工的方式（用筆記本記錄、打電話、發傳真查詢催問），即使花很大的氣力也難以準確收集諸如發運時間、車次、預計到達時間、實際到達時間、破損率、入庫時間、簽收情況等有關信息。雖然寶供在成都、北京、上海、廣州四處設立了分公司，可以保證按同樣的模式和標準來運作業務流程，但對於信息管理而言，這樣做實際上增加了中間層次，並隨即面臨了總公司與各分公司之間的通訊問題。不僅如此，現代客戶（如寶潔）與傳統客戶相比，要求更高，不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，而且還要求提供及時準確的貨運信息。這樣看來，寶供當時的"信息瓶頸"既表現為當時的信息管理水平和信息系統(IS)現狀已不能實時監控各個儲運環節，還表現為不能滿足客戶的需要。
正當寶供處於無法實時監控各個儲運環節和"競爭激烈"這種內外交困的境地時，正當寶供為如何解決"信息瓶頸"問題壹籌莫展時，Internet網的應用已被我國的有誌之士所認同，而企業信息系統及Internet應用專家唐友三此時對於幫助解決這壹"信息瓶頸"問題起了壹個非常關鍵的推動作用。如果我們從內部業務現狀、外部業務環境、內部IS現狀、外部信息系統環境四個方面來分析寶供，不難發現下面這樣壹個業務與信息系統矩陣：
應該說，寶供當時的信息系統戰略規劃也並非完全壹帆風順。作為企業的第壹把手，劉武已經意識到寶供的信息瓶頸可以通過Internet網來解決，即通過網站發布貨運信息，全國各地的分公司和客戶都可以***享這些信息。甚至可以說沒有網絡，寶供很難再往下發展了。然而，寶供當時的實際情況是，已有壹些PC機了，並組建了壹個基於DOS平臺的網絡，而且當時資金有限。唐友三與劉武多次商量以後，壹致認為，為了企業的長遠發展，信息系統規劃必須與企業目標相統壹，必須跟上國際潮流，要建立壹個高起點高水平的企業信息系統，壹個基於Internet網的信息系統。考慮到寶供的信息系統現狀和業務現狀，在硬件上能省就省，486先用著，386換成586兼容機，買壹臺新服務器，再將原來的486服務器升級壹下，其它布線的活也由企業內部的職員來做，這樣硬件總***投入了大約10萬元，軟件部分也投入10萬元，交由北京的英泰奈特公司來做。經過英泰奈特信息系統專家的查詢訪談，整理出寶供的基本業務流程。
"客戶發過來壹個單子，也就是壹套托運表，要填好貨物品種、目的地、數量/重量等等，然後寶供的分公司根據這張表按照客戶要求聯系火車或者汽車準備第二天發運。有車皮了，如果這個單子的貨少，馬上還要準備調配其它客戶的貨壹起發運。第二天要有車拉到火車站去裝，根據要求還要加壹些包裝（如將怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。裝完以後車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的號碼還要記下來通知接貨的分公司。到達目的地後，分公司要到火車站去接收，把貨拉到寶供當地的倉庫裏面去檢驗有沒有損失，然後分類儲存好，等待客戶簽收。客戶簽收後再把單子馬上快遞回貨物始發的分公司，分公司上報總公司，總公司就憑這個找客戶拿錢。"
當然，在實際操作中每筆貨物都是不壹樣的，在這個標準流程中的任何壹個環節有變化，都會衍生出壹種新的流程。比如食品在倉儲過程中有壹個批號問題，考慮到保質期要"先進先出"，再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸等等。
基於上述業務流程的分析，寶供建立了以Internet網絡構架的IS，把貨物的運輸系統分解為接單、發運、到站、簽發等環節進行操作，整個系統由接單模塊、發運模塊、運輸過程控制模