(1)明確指導思想
ERP選型的核心指導思想是:信息化為管理現代化和管理變革服務，為提高企業競爭力服務。ERP系統是否用於解決企業最迫切的管理問題。如果沒有，就不要急著上ERP系統。如果是，就要根據企業自身條件來確定ERP系統的時機。ERP系統不是用來解決企業局部問題的。
(2)決策者明白ERP是必要條件。有壹個經驗叫:“沒有高層管理者了解ERP，千萬不要去上ERP系統。”這是金科玉律，很多失敗的教訓就是沒有遵守這個原則。
(3)企業ERP系統應該有明確的目標。
應該設定短期和長期目標。
(4)選擇適合實際使用的ERP系統軟件。
各行各業都有很多ERP系統，但是不同行業的ERP系統差異較大，企業應該選擇壹個適合自己企業的實用的ERP系統。
(5)為了確保ERP系統的成功實施，我們需要壹個經驗豐富的專業實施人員。
ERP的實施實際上是企業拋棄落後的管理模式，擺脫積弊，實踐新的管理模式的過程。實施是ERP在企業安身立命的基礎，ERP實施者的績效直接關系到ERP項目的成敗。事實上，對於壹些ERP項目的失敗，實施者有著不可推卸的責任。服務的重要性甚至超過了軟件的技術性。服務最重要的部分是實施。包括實施在內的服務真正決定了壹個ERP項目的成敗。所以ERP的關鍵是需要壹個有豐富管理和實施經驗的實施者，選擇實施者和ERP系統軟件壹樣重要。ERP顧問是企業實施ERP系統的強大外部驅動力。對於ERP項目來說，選擇壹個合適的專業實施者是非常重要的。
(6)高層領導決定ERP系統能否成功實施。
高層領導的承諾是企業成功實施ERP的關鍵，主導成敗。對於實施ERP項目的決策者來說，清楚地了解ERP的真正作用是非常重要的。對ERP的應用效果過於樂觀和過於悲觀都是不可取的。過於樂觀就會有過高的期望，結果只會帶來悲觀的後果，因為ERP項目幾乎不可能在短時間內產生明顯的效益。在各種壓力下，壹些決策者的支持態度會從實質性支持轉變為正式支持，這是實施ERP最忌諱的。在這種情況下，ERP只能帶來解渴的效果。對ERP過於悲觀，說明妳對ERP了解不夠，或者說企業的ERP只是追求人的虛榮心和滿足感。
企業ERP實施的進度取決於決策者的決心。可以說，在決策者希望ERP成功的時候，ERP也能成功。
(7)ERP項目核心小組成員的情緒反映了ERP項目實施的現狀。
對於壹個成功實施ERP的企業，項目核心組必須是企業的仲裁機構，對部門之間的交叉業務必須有壹定的仲裁權。當核心小組成員感到無力時，就是ERP項目崩潰的危險信號。
在實施過程中，核心小組成員的主要職能是傳遞、幫助和帶來。傳遞就是消化ERP思想和軟件功能然後傳遞給企業，傳遞給部門領導的指示和對ERP工作的要求，傳遞給實施顧問。幫助是幫助制定業務流程和操作流程，幫助指定人員分工明確職責，幫助跟進數據和監督項目進度，配合實施咨詢工作；帶是帶領部門人員收集數據，培訓最終用戶，指導部門正確使用系統開展業務。在正式申請過程中，核心小組成員的作用是監督和評估。
ERP的核心小組應該是壹個推動性的組織，核心小組的成員也必須是企業的精英。因此，在選擇項目核心小組的候選人時，我們必須仔細考慮他們的綜合業務能力和對企業的忠誠度。原因有二。1)核心成員必須全職、中立，不屬於任何部門，只對決策層負責。如果核心成員屬於本部門，他們會首先考慮本部門的利益或者服從本部門的領導，必須服從本部門的利益，從而在使用ERP處理管理糾紛時會做出讓步。如果核心成員是兼職，必然會受到日常工作的影響，無法在ERP項目上花費太多時間，也無法完全理解ERP的內容。因此，要求核心成員具備較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力。2)必須對企業忠誠的核心成員是基於穩定和安全的考慮。
(8)培訓、培訓和再培訓
培訓是壹個循序漸進的ERP理解過程，貫穿於整個ERP實施和應用過程。分為企業顧問培訓和企業內部培訓。
培訓終端用戶時，盡量做到壹次到位。訓練久了不忘。妳壹定要把握好培訓機會，做好考核。那些失敗或不願意做這項工作的人應該盡快被淘汰。
企業人員流動不可避免，培訓是壹個長期的、可持續的過程。企業ERP的培訓就像壹個人學習知識壹樣。壹個人要活到老學到老，企業也要做到:ERP系統只要存在就要培訓。