但事情並沒有那麽簡單，如果僅僅是壹個概念性的事物，我們大可不必在此唇槍舌戰，壹試高下。因為ERP已與我們很多企業(無論是供應商還是客戶)休戚相關，與我們此領域的從業人員緊密相連。那ERP是壹門技術？如果是技術，會出現三種情況，壹是此技術正處於技術前沿；另壹種是此技術非前沿技術，但成功轉型為當前流行技術；三是此技術沒能成功轉型，從此被淘汰。僅從技術層面來說，ERP已不是前沿技術(其實根據GartnerGroup的定義，ERP本身已包含內部集成和外部集成技術，只是以前主要停留在內部集成上而給大家的感覺ERP僅局限於此)，否則也不會引起大家如此的爭執，它正處於社會快速發展過程中的轉型期，但顯然還沒有任何跡象表明它已轉型失敗，甚至新的前沿技術的標準還未形成。那它會轉型成功嗎？象從MRP到MRPⅡ、從MRPⅡ到ERP壹樣能夠被大家接受而成為新的流行技術嗎？我們只有拭目以待。 ERP是商品？如果是商品，對用戶來說，我需要判斷此商品是否技術上先進，價格上合理。對供應商來說，要提升該商品的技術含金量，做好市場推廣就可以了，無須我們在此討論太多。 聯想的柳傳誌說過“不上ERP等死，上ERP找死”，這是從用戶的角度出發講的，並且認為ERP是壹種工具，是壹種特殊的工具，是壹把雙刃劍，壹方面對企業管理、企業競爭力具有極大的提升作用，但同時如使用不當又可能有極大的破壞作用。那如果ERP是工具，這種工具過時了嗎？其實，工具並無過時之說，只有適用與否，並視不同地域、不同對象而不同，此所謂喝茶穿衣，冷暖自知，不是別人說得清的。如鋤頭肯定是落後的工具了，但最少還有幾億勞動人民在用，能說它過時了嗎？ ERP到底是什麽，是壹種理論？是壹種涵蓋從技術、資金、人員到管理的方方面面的管理理論。如果是壹種理論，那麽ERP會有極強的生命力，理論是動態的、發展的，除非它產生的時代背景已發生了質的變化，ERP是基於兩種技術的產物計算機技術(現叫信息技術肯合適)和管理技術，如果這兩種技術有壹種技術產生技術變革，那無論從哪各角度講，ERP是過時的。如果產生背景的兩種技術還是主流技術，是發展的技術，那ERP作為壹種理論，它還有很大的發展空間，無論是發展到概念上的ERPⅡ還是ERPⅢ。 1、 以項目的方式進行實施； 前面已經指出，ERP是壹個軟件，是壹個包含內部集成和外部集成技術的軟件，但ERP又不僅僅是壹個軟件，它的實施將涉及到企業的方方面面，從企業內部的業務流程整合到與供應商、客戶建立電子商務平臺，可以說是企業管理的壹次革命。實施過程中涉及到調研、確定目標、工作分解、滿足各種約束條件、跨部門的資源配置、協調各利益相關者，這恰恰是項目管理的特長，其他的推行模式都無法滿足此類管理的要求。ERP是壹種管理方面的工具，要最大的發揮此工具的效用，在自身管理體系無法滿足的情況下，必需借助其它的工具和方法，而項目管理過程控制的工具和方法，滿足各種約束條件下的推行思想，以客戶滿意為中心的指導原則，都是ERP所需的。(不僅是ERP，有壹句話：壹切都是項目、壹切都將成為項目表明項目管理的適用範圍之廣)按項目的方式實施，從對使用ERP進行認證、作可行性研究、提出目標、界定範圍、工作分解、人員分工、風險控制到尋求時間、成本、效用的最佳平衡全程按項目的方式推行，是ERP“成功”的必要條件。 2、 ERP實施效果界定 實施ERP如何才叫成功，不同的利益相關者會有不同的定義和要求，大多情況下，只要“上線”了，ERP供應商就認為他們實施的ERP是“成功”的，此項目就應“Close”,用戶就應付款。而用戶方則認為，這個系統還遠遠沒有滿足我們的條件，我為什麽要支出如此龐大的費用呢？而壹般結果，款還是要付的，故就有壹種說法，國內的ERP實施成功率幾乎為“零”，我相信，這個說法無論如何不會是ERP供應商說的，他們的統計數字搞得多，那麽如何客觀界定實施效果呢？達不到這些效果的制約因素是什麽呢？我們來回答這幾個問題： ● 企業信息集成――通過對企業原有業務進行合理的整合、拆分，在企業所選ERP的流程和本企業的實際業務狀況間建立壹條通道，使企業原來分散的、淩亂的的信息得以在ERP的平臺上整合，從而為企業後續的信息化建設和信息化管理打好基礎，這壹步，如果不是用戶的情況太是糟糕，“正規”的ERP供應商都能幫用戶做到，這是他們“成功”的標準，這是他們收款的依據； ● 理順業務流程――可是，單是把數據裝到軟件中，沒有把相關業務理順，ERP只能作為高級計算器來使用，輸入日常基本的業務數據(可能還是與手工並用，重復輸入)，生成最基本的報表，其他方面不見有任何改變，特別是日常管理方面，這樣的話，從上到下都會不滿意，這就是ERP失敗說甚囂塵上的主要原因。所以，以ERP為平臺，理順業務流程，從以前以部門為單位，相對靜止的作業模式轉化到以業務流程為基礎，相對動態的作業模式，這以其說是業務流程的變革，不如說是思想觀念的變革，這是最難的壹步，不但會與壹些原有模式既得利益者產生沖突，還需要與很多人固有的觀念作鬥爭(改變不壹定會沖擊這些人的利益，反而會方便他們的工作)，這部分的主要矛盾體是企業本身，但供應商或實施顧問公司缺乏必要、有效的專業指導也是壹個重要的原因，這壹步完成後可說已取得初步成功； ● 可持續性地改善企業管理――建立了壹個企業信息化管理的平臺，業務流程也初步理順，隨著使用的深入和業務的發展，會發現很多環節有待加強，這樣就可以更完善地進行管理，此時ERP就進入良性使用期，此時ERP的推行就比較成功； ● 為決策者提供支持――達到了第三個層面的效果後，只要決策者具有信息決策的思想，為他們決策時提供支持就會是比較自然的結果，至此，ERP的使用非常成功，以後就是維系和發展的問題了。 3、 ERP實施中的註意事項 為了使ERP的實施盡量達到預期的效果，我們還需要探討以下幾個問題： ● 我認為ERP的實施40%依賴技術，60%依賴管理，而管理部分ERP軟件商可做的事情不是太多； ● 實施需要全過程“可控”；（完）
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