1，數據不及時。傳統的財務是業務的日常實際發生，但是直到月末才能把財務報表送到高層。必要的內部審批後，管理層實際看到的是下月初，這個月的財務數據只有在每月結賬後才能發給管理層。這種數據不及時，可能會錯過最佳決策時機。
2.數據不連貫。財務數據和業務數據是分離的，即數據的統計口徑不壹致。比如財務所說的“收入”是免稅的，但業務所說的收入是含稅的。財務用權責發生制確認收入，業務喜歡收付實現制。這種口徑上的差異，使得雙方對同壹件事有不同的看法，甚至引起不必要的內部紛爭。
3.數據不準確。財務是數據的接收部門。如果業務給的數據是錯的，財務做的賬就是錯的。
產融結合就是為了解決這些問題，實現業務數據和財務數據的同步、同源、統壹，在生成業務數據的同時生成相應的財務數據，便於管理層隨時查看業務和財務數據，提高決策效率。全面預算管理是指在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應的財務成果進行充分、全面的預測和規劃，並通過對實施過程的監控，不斷對實際完成情況和預算目標進行對比分析，從而及時指導經營活動的改進和調整，幫助管理者更有效地管理企業，最大限度地實現戰略目標。從全面預算管理與產融結合的比較來看，兩者是內在融合的，屬於數字化轉型背景的兩個側面。那麽如何構建或完善全面預算管理，以下幾點可供參考:
1，制定可行的戰略規劃。
產融結合和全面預算管理不應僅僅是企業戰術層面的實用方法，而應上升到企業戰略層面，納入公司戰略管理體系，得到高層認可和資源授權，進而成為指導公司業務發展的重要工具和方法論。
2.加強財務信息和業務信息的相關性。
現實中有很多全面預算失敗的案例，壹個主要原因就是財務部門和業務部門的沖突沒有處理好，比如上面說的統計口徑差異。財務部門作為預算執行的主導部門，往往只從財務的角度看問題，強調預算的控制作用，卻忽略了業務發展需要創新，市場環境會快速變化，給業務部門的印象是財務部門不會就事論事，只會自導自演。因此，財務人員應打破業務與財務之間的壁壘，協調預算安排與業務發展之間的沖突，保證預算編制的科學性和可行性。
3.做好預算的監控和調整。
預算執行過程中出現偏差很正常。畢竟預算模型再科學，也會和實際情況不壹樣。預算管理者要及時反饋預算執行情況，分析差異。可以設定合理的預警範圍，通過指標對比嚴密監控預算偏差，有效防範風險。有偏差就有調整。預算調整是指由於客觀環境變化、企業內部結構調整、人員變動等因素，導致原預算失去客觀性，需要進行修訂。
4.建立全面預算管理信息系統。
我的壹貫觀點是，任何先進的管理方法都離不開信息技術的幫助，產融結合的戰略變革都應該借助信息技術形成有力的抓手。結合自己的工作實踐，bpm平臺+bi工具的模式是壹個比較靠譜的選擇，它融合了先進的管理方法論和低代碼軟件開發的先進技術，用BPM和bi工具強大的數據處理和分析能力實現端到端的業務財務流程。