（2）生產經營系統和管理組織結構的革命性變革。長期以來，人們對生產經營系統和管理組織結構的變革都持壹種比較慎重的態度，主張用改良、完善的辦法來改善和加強企業管理，對管理組織結構也是要求保持穩定性和靈活性的統壹，避免出現大的震動，造成工作秩序的混亂。而“企業再造”的理論的提出，主張對企業的生產工藝流程、管理組織系統進行重組、再造。哈默對再造工程下的定義是：“將組織的作業流程，作根本的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質、服務與速度上獲得戲劇化的改善。”他強調企業流程要“壹切重新開始”，擺脫以往陳舊的流程框架。邁克爾。哈默認為，企業再造工程必須組成團隊來進行，要使信息在各個部門得到充分運用。再造工程壹旦推行，就會帶來以下壹些根本性的變化：①工作單位劃分的基礎，從職能變成以流程為基礎。②工作內容從單壹變成豐富。③人員的角色，從被控制轉變為有決策權。④獲得工作能力的方法，從沒有系統的訓練，變成有全盤計劃的教育。 ⑤績效評核與獎勵方面，從觀察單壹活動轉變為觀察其整體活動的結果。⑥決定晉升的因素。由以績效為主轉變為兼顧績效與技能。⑦在價值觀方面，將為主管而工作變成為顧客而工作。⑧生產線上的管理人員，由監督者變為教練。⑨組織結構，由層級式變為扁平式。⑩高層主管，由事後評分變為對員工主動引導。
（3）企業競爭由傳統的要素競爭轉向核心能力的競爭，員工和企業的知識成為企業競爭能力的重要源泉。提高企業的整體競爭優勢和整體競爭能力是企業持續發展的源泉。核心競爭力是企業獲得可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，它們應成為公司戰略的焦點。企業的知識被視為企業最重要的資源。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習、持續學習的組織- -學習型組織。通過營造學習型組織的工作氛圍和企業文化，樹立不斷學習、不斷進步、不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。企業需要更多地通過建立學習型組織、知識管理，幫助企業匯集員工的知識和技能，采用新的知識積累方式，將現有的組織、知識，人員、流程與知識管理和協作緊密結合起來，以應對未來的競爭和知識經濟的挑戰。學習型組織和知識管理要求企業更加註重對人才的管理。企業管理的對象已經從“勞動力”轉變為“人力資源”。
（4）企業之間的關系由競爭轉向合作，構建網絡組織、虛擬企業、戰略聯盟，進行供應鏈管理等。虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用電腦資訊技術，網絡技術及通信技術與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到後，合作關系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處於全球各處的資源為我所用，從而縮短〃觀念到現金流〃的周期；不僅如此，靈活的〃虛擬組織〃可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
（5）隨著信息技術的發展，信息化成了企業管理的平臺。信息化給企業管理帶來的變化是革命性的。莫頓（Morton M. S. Scott）的研究表明，這種變化至少可以歸納為六個方面：①信息化給企業生產、管理活動的方式帶來了根本性的變革。②信息技術將企業組織內外的各種經營管理職能、機制有機地結合起來。③信息化將在許多方面改變產業競爭格局和態勢。④信息化給企業帶來了新的，戰略性的機遇，促使企業對其使命和活動進行反思。⑤為了成功地運用信息技術，必須進行組織結構和管理方法的變革。⑥對企業管理的重大挑戰是如何改造企業，使其有效地運用信息技術，適應信息社會，在全球競爭中立於不敗之地。
（6）全球化趨勢。全球壹體化的步伐在加快，管理對新觀念的持續需要意味著，需要世界上所有最優秀的思想匯集起來***同保證和維護組織創新的趨勢。Bruce A. Pastemack（1999）最初在管理學領域的探索中，常常以美國人為中心。當日本公司達到鼎盛時，美國人的驕傲遭到了嚴重的打擊，但隨後而來的日本經濟長期停滯以及美國在服務業和制造業方面的復蘇，使得這種驕傲又重新回來了（Bruce A. Pastemack，1999）。