企業能力分析的方法
(3)穩定戰略
企業穩定戰略是指限於經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平上的戰略。
采用穩定戰略的企業不需要改變自己的宗旨和目標，企業只需要集中資源於原有的經營範圍和產品，以增加其競爭優勢。穩定戰略適用於對戰略期環境的預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業。采用這種戰略的風險比較小，企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源;減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由於發展過快過急造成的失衡狀態。
但是，采用穩定戰略也有壹定的風險。壹旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。
(4)撤退戰略
所謂撤退戰略是企業主動從缺乏發展前景的某壹市場或行業退出的戰略。這壹戰略的目的是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本。企業主要的撤退方式有：
1)特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以有限權力，而收取壹次性付清的費用。被特許經營企業可以使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業國際化經營戰略中也包括這種方式。
2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業務。與特許經營方式的不同之處在於，賣方出售了自己的壹部分業務，要求買方提供壹定數量的產品或服務。這樣，買方在合同期限內處於壹種壟斷地位。公司可以將不宜內部開拓的壹部分業務轉移給他人經營，但仍維持原先的擁有權。
3)賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外壹家企業，從而斷絕壹切關系，實現產權的徹底轉移。
4)管理層與杠桿收購。即壹家公司把大部分業務賣給它的管理層或者另壹個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對於買者來說，這就相當於延遲付款。
5)拆產為股/分拆。這裏不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的壹部分變成了戰略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。
6)資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。這要在兩個公司之間達成壹種匹配，賣方公司和買方公司要能夠接受彼此的資產。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值;而壹些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產互換，將“殼公司”的不良資產置換成本公司的優良資產。
2.壹般競爭戰略
競爭是企業生存和發展的永恒主題，競爭戰略是企業總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業為了獲得競爭優勢，對競爭優勢的種類和範圍所做的決策和選擇，以及制訂實現競爭優勢的行動方案。
壹般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略和重點戰略。
(1)低成本戰略
實施低成本戰略的企業，決定成為所在行業中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為企業的競爭優勢。
1)降低成本的途徑。企業降低成本的途徑主要有實現規模經濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業不同，降低成本所采用的途徑會不同。
2)低成本戰略制定的原則。
①領先原則。實施低成本戰略的企業，不僅要成為本行業的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成壹種競爭優勢。
②全過程低成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產產品的成本，而且是指企業整個生產經營過程的成本，包括產品技術開發、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而後者往往被企業忽視。
③總成本最低的原則。低成本戰略追求產品的整體成本的最低。由於產品某壹局部成本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。
④持久原則。低成本戰略需要企業在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰略不是壹朝壹夕就能完成的，它需要企業不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。
(2)差異化戰略
差異化戰略是企業力求在本行業建立區別於其他企業的獨特品質，從而得到超過壹般報酬水平的戰略。
1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨特的產品性能。②開展技術開發活動。通過技術開發活動使產品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產作業活動。實際的生產活動會直接影響產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業能生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產品的.自由退換，完善的售後服務等都可以形成企業的特點。⑤擴大經營範圍。企業可以以其廣泛的經營範圍而形成自己的特點。
2)差異化戰略的制定原則。①效益原則。企業建立和形成自己的特色要花費比別的企業更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰略所帶來的超額利潤應大於獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實施差異化戰略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業內有顯著區別於其他企業的壹種或兩種獨特性就可以了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低利潤。③有效原則。並不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別註意的性能、功能和其他方面上，並有顯著改善和提高。只有這樣，差異化戰略才是有效的。
(3)重點戰略
重點戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業內壹部分或某壹些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這壹領域的市場需求的戰略。它不是取得全面的競爭優勢，而是某壹競爭範圍的優勢。
重點戰略有兩種方式，壹種是著眼於在目標市場上取得成本的優勢;另壹種是著眼於在目標市場上取得明顯的差別優勢。前壹種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，後壹種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。
重點戰略是把前兩種戰略應用於細分的目標市場而形成的戰略。
3.不同行業階段的戰略
(1)新興行業的戰略
1)新興行業的特點。新興行業的特點主要有：①技術的不確定。新興行業內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進壹步研究、完善和確定。②生產成本高，但下降非常快。新興行業由於產量規模程度低、技術不成熟，生產成本壹開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產熟練程度的提高，勞動生產率和產量迅速提高，生產成本會急劇下降。③風險大。新興行業由於技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業的經營風險非常大。
2)新興行業的戰略制定。新興行業由於行業結構不穩定，競爭規則還沒有明確，戰略制定的自由度非常大。戰略制定的內容包括以下幾個方面：①進入時機的選擇。恰當的進入時機是新興行業競爭的關鍵戰略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，壹是行業進入的風險;二是行業進入的障礙和收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對於進人行業的競爭對手，可以采用不同的方式：限制進入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進入該行業;鼓勵進入方式，采用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成壹個行業;放任方式，企業只註重自身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。
(2)成熟行業的戰略
1)成熟行業的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業，市場需求已基本滿足，企業要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內容。壹方面銷售增長緩慢;另壹方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更註重產品的成本和售前售後服務。③行業利潤水平下降。由於銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率競爭越來越激烈，成熟行業的利潤較行業形成初期和發展時期有大幅度的下降。④行業生產能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業生產能力增長非常緩慢。
2)成熟行業的戰略制定。根據成熟行業的特點，企業可以制定相應的戰略對策：
①明確壹種競爭戰略。由於成熟行業的激烈競爭，企業要想占有壹定的市場份額必須具有顯著的優勢，如低成本、獨特的產品特點等。
②合理組合產品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優勢的產品。
③合理定價。在行業形成初期和發展階段，產品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業常常按照新增生產能力衡量個別產品項目的成本並做出相應的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。
④工藝創新。工藝創新會帶來產品成本的下降和更加合理的產品結構，它對處於成熟期的行業非常重要。
⑤擴大用戶的產品範圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現有客戶，通過提供配套產品、相應服務、擴大產品品種和檔次的方式，增加銷售收入。
⑥購買廉價資產。由於成熟行業的過度競爭，常常導致壹些企業虧損破產。購買破產企業的廉價資產，可以迅速實現低成本擴張，這對提高成熟期產品的市場份額十分有效。
⑦選擇合適的買主。穩定可靠的買主對企業長期穩定地保持其市場占有率至關重要。
⑧工藝流程的選擇。不同的生產工藝流程可以產生不同的成本曲線以及生產銷售的特點。
⑨參與國際競爭。不同的國家之間，行業的發展階段不會完全同步。在壹個國家已進入成熟期的行業，在另壹個國家可能剛剛起步。利用地區差別所造成的行業同發展的不同步，可以有效地延長行業壽命。
(3)衰退行業的戰略
1)衰退行業戰略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升並趨於平穩，生產者可能會繼續留在行業內;相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業內企業的態度。②退出障礙。生產企業退出市場是衰退行業競爭的關鍵。像進入行業壹樣，退出行業也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格沖突所形成的競爭態勢對企業的退出影響很大，處於競爭劣勢的企業可能退出，處於優勢的企業繼續留在行業內。
2)衰退行業的戰略制定。①領導地位戰略。它的戰略目標是成為行業中唯壹的或少數幾家的企業。獲得這種地位的企業可以得到行業的最後收益。②合適定位戰略。它的目標是在衰退行業裏尋找某壹特定市場，在這個特定的市場裏有穩定的需求並能延緩行業衰敗和獲得壹定的收益。③收獲戰略。這種戰略是企業不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰略。這種戰略是在行業衰退的初期就把企業賣掉，以期獲得最大限度的收益。
企業能力分析的方法篇21、首先，股東權益增長率=（本期股東權益增加額÷股東權益期初余額）×100%，對比企業連續多期的值，分析發展趨勢。
2、其次，資產增長率=（本期資產增加額÷資產期初余額）×100%，對比企業連續多期的值，分析發展趨勢。
3、接著，銷售增長率=（本期營業收入增加額÷上期營業收入）×100%，對比企業連續多期的值，分析發展趨勢。
4、然後，凈利潤增長率=（本期凈利潤增加額÷上期凈利潤）×100%，對比企業連續多期的值，分析發展趨勢。
5、再次，營業利潤增長率=（本期營業利潤增加額÷上期營業利潤）×100%，對比企業連續多期的值，分析發展趨勢。
6、最後，發展能力分析也叫做增長能力分析，包括股東權益增長率、資產增長率、銷售增長率、凈利潤增長率等。
企業能力分析的方法篇3在競爭激烈的市場環境下，企業只有生產出能滿足消費者需要的產品並與之達成交易，才能實現自身的長期生存。因此，企業的營銷能力決定著其生存與發展的潛力。而判斷壹個企業營銷能力的強弱，主要通過其產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力等四個方面。
（壹）產品競爭能力分析
所謂產品競爭能力分析，是對企業當前銷售的各種產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析，分析結果將為改進產品組合和開發新產品指明方向。
1.產品市場地位分析
產品市場地位分析是通過市場調查判斷企業產品的知名度、美譽度和產品形象，以及測量該產品的市場占有率。
其中，市場占有率是產品市場地位的重要標誌，也是企業最重要的戰略目標之壹。企業應分品種、分地區、分時期進行統計並與競爭對手進行比較，以便發現問題，查找原因。另外，當企業競爭的焦點由關註市場份額增長轉向市場質量提高的時候，還要特別註意忠誠客戶的比率（以市場份額中忠誠客戶的百分比來衡量）。
2.產品收益性分析
產品收益性的高低直接決定企業的效益，因此，企業應確立高收益的產品組合。分析企業的產品收益性可按照以下步驟進行：
（1）進行銷售額的ABC分析，找出需深入調查的A類重點產品；
（2）進行邊際利潤分析，明確企業各種產品的邊際利潤貢獻度；
（3）進行量本利分析，計算經營安全率並確定目標銷售量。
3.產品成長性分析
產品成長性分析通常是把企業最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序畫成曲線，以觀察其增減和變化趨勢，通常采用的指標包括銷售增長率和市場變化率。
4.產品競爭性分析
產品競爭性分析，重點分析與企業有競爭關系的產品在質量、外觀、包裝、商標、價格和服務等方面所具有的優劣勢。
5.產品結構分析
產品結構又稱產品組合，分為寬度結構和深度結構，寬度結構是指產品的系列結構，深度結構是指同壹系列的規格結構。產品結構分析的目的是發現優勢產品和弱勢產品，找出產品結構不合理的地方，進而改進產品組合，為保持和提高產品競爭力奠定基礎。具體可運用波士頓矩陣等方法進行分析。
（二）銷售活動能力分析
銷售活動能力分析是指在產品競爭力分析的基礎上，以重點產品和銷路不暢產品為分析對象，對銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業銷售活動的能力、存在的問題及問題原因，從而為制定戰略提供依據。
1.銷售組織分析
銷售組織分析主要包括以下內容：
（1）銷售組織機構：包括對人員編制、業務分工、責任權限、管理方式等方面的分析。
（2）銷售人員素質：包括對銷售隊伍結構、業務能力、專業資格、培訓教育、綜合素質等方面的分析。
（3）銷售管理：包括對銷售計劃、統計報表、顧客檔案、市場調查銷售激勵、薪酬制度等方面的分析。
2.銷售績效分析
銷售績效分析主要分析銷售計劃完成率、地區發展狀況以及銷售活動效率等內容，主要指標及計算公式。
3．銷售渠道分析
銷售渠道分析主要包括以下內容：
（1）銷售渠道結構分析：分析企業直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結構圖，計算各個渠道的銷售構成比例和利潤貢獻度，分析現有渠道結構的合理性。
（2）中間商管理分析：依據與各中間商交易額的大小及交易額增長的高低，從中間商的重要性、成長性兩個方面進行分類和評價，確定今後需重點管理、擴大交易的中間商，進行重點扶持。
（3）銷售渠道管理分析：分析企業的渠道整合和渠道管理方針，重點分析企業與中間商之間的合作關系，是否有利於雙贏和***同發展。
4.促銷活動分析
促銷活動分析主要是評價企業開展促銷活動的方法、內容和效果。例如，促銷經費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產品知名度及擴大銷售的貢獻如何，等等。
（三）市場決策能力分析
市場決策能力分析是以產品市場競爭力分析、銷售活動能力分析的結果為依據，對照企業當前實施的經營方針和經營戰略，發現企業在市場決策中存在的不當之處，評估、判斷企業領導者的市場決策能力，並探討企業應采取的中長期經營策略，以提高企業領導者的決策水平，促進企業持續成長和發展。
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