這些年人力資源專業學者創造了不少概念，比如戰略人力資源管理、組織發展、尤裏奇的人力資源管理的四個角色，以及被發揚光大的HRBP等。經過多年努力好不容易感覺和業務部門近乎些了，忽然查蘭大師又提出分拆人力資源部，甚至取消人力資源部的論調壹再出現。同樣是職能部門的財務部好像從來不存在類似煩惱，沒有聽說其強調自己是戰略財務部門或者財務BP，憑什麽只有HR這麽郁悶呢?
既然革命尚未成功，HR還是要繼續努力，我們需要嘗試學習業務。如果不是從事HRBP，作為普通HR到底應該如何學習業務呢。簡單來講我們可以從四個方面著手了解：行業狀況、贏利模式、核心流程、變革影響。
壹、行業狀況。作為HR不需要成為投資專家，不需要把行業翻個底朝天，只需要根據自我需求了解必要的信息。這些信息包括：1、產業鏈是怎麽樣的，具體到壹個公司妳的上遊是什麽客戶，下遊是什麽客戶，他們是做什麽的。比如壹個汽車零配件公司，上遊可能是註塑廠，這類廠很多，也就意味著我們有較強的議價能力，下遊是整車廠，很大的企業，也就是我們缺乏溢價能力。2、同行有哪些，可以分為哪些類群體，劃分維度是什麽，我們所處於哪個群體的什麽位置。壹些典型的制造類行業構成包括幾個大的外資企業，幾個典型國內企業，還有些集群的小企業。3、細分行業，雖然都是同行，可能還存在較大的不同，需要我們找出那幾家企業是我們“真正的同行”。三方面的信息了解能夠幫助我們把好脈，這樣不管是招聘還是管理對標都有具體的對象。此類信息可以搜索行業報告獲取或者和銷售人員座談了解。
二、贏利模式。壹個公司的贏利模式，簡單地講就是怎麽賺錢，非常重要。我們壹直強調業務導向，業務導向最核心的內容是了解企業通過什麽方法整合資源、開展業務可以讓公司賺到更多的錢。很多做了多年的HR沒有搞清楚公司的贏利模式是什麽，同行的贏利模式是什麽，早些年此類的信息比較少，在如今互聯網時代，信息比較多，可以著手學習了。書籍方面可以閱讀《發現利潤區》，了解下常見的利潤模式，分析下公司屬於哪壹種，然後思考公司應該強化那些點。比如《發現利潤區》書中提到的制藥企業輝瑞的盈利模式決定了其研發人員采取精英制非常有必要。此類人力資源操作國內醫藥企業中，恒瑞做得非常好，其研發人員受到極大尊重。
三、核心流程。如果說行業是從空中鳥瞰，贏利模式是找到特色，核心流程則是幫我們明白公司到底怎麽運轉的關鍵。以制造業為例，尋找公司核心的流程可以試著從采購到銷售串起來的方法。壹個公司的核心鏈條包括了從采購(供應商管理、采購實施)、加工(設備管理、生產計劃)、裝配、物流(發貨、倉儲)到銷售(銷售、售後服務)等環節。輔助流程又包括了質量、研發等等。初學者可以先從大的概要性的流程學起，不要初始階段試圖研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心點和關聯信息。
四、變革影響。業務的學習是為了更好的以自己的專業服務於業務部門，幫助他們運作業務和變革，這點非常重要。我們稱之為變革影響，就是動態的看待公司業務調整的變化的影響和各部門人力資源管理的不同要求。每個部門的實際訴求有很不相同，招聘來看有的部門壹線人員招聘不到，比如生產部門;有的是高端人才缺乏，比如研發部門。再比如薪酬方面，訴求也不同，統壹的看似公平的整套人事政策和方案並不利於公司業務部門使用。我們可以按照公司內部的價值鏈梳理下，各環節對人力資源的要求是什麽，看下我們如何設計方案滿足這些要求。