海爾企業文化中心
目錄
海爾集團(概述)
發展篇
1、 海爾戰略發展的三個階段
2、 海爾發展的歷程
3、 三個方向的轉移
管理篇
1、 海爾管理發展的四個階段
2、 海爾管理理念
3、 海爾管理模式
1. OEC管理法
2. 1壹個核心
3. 2三個基本原則
4. 3 PDCA
2.管理提示
5. 1 80/20原則
2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S
2.4 6S
理念篇
1、 我們的企業文化
2、 我們的海爾精神
3、 我們的海爾作風
4、 我們的海爾理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3質量理念
4.4營銷理念
4.5競爭理念
4.6市場理念
4.7售後服務理念
4.8出口理念
4.9資本運營理念
4.10海爾技術改造理念
4.11技術創新理念
4.12職能工作服務理念
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽
5.2絕不對市場說“不”
我們的創新觀念
6、
6.1源頭論
6.2資源論?整合力
6.3市場鏈
6.4 SST
6.5零距離銷售
6.6美譽度
6.7吃“休克魚”
7、 我們的形象用語
7.1形象用語
7.2標準字體
7.3各類產品形象用語
7.4海爾中英文標準字體
8、 我們的形象識別標誌
9、 我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
我們的海爾集團
海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯壹的家電名牌。
海爾集團在張瑞敏總裁提出的創海爾世界名牌的思想指導下，企業從壹個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第壹品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。
以“先難後易”戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域***90多個國家和地區，1999年，海爾產品出口創匯1.38億美元，同比增長了壹倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。
1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之壹，重點扶持沖擊世界500強。
海爾的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。
發展篇
海爾發展歷程
1、 海爾戰略發展的三個階段
名牌戰略階段（1984年——1992年）特征：只做冰箱壹個產品，探索並積累了企業管理的豐富經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出了壹套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（1992年——1998年）特征：從壹個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裏以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（1998年—— ）特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，Haier品牌已經有了壹定知名度、信譽度與美譽度。
2、 海爾發展的歷程
1984年，海爾前身——青島市東風電機廠是壹個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有壹名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業已陷入發不出當月工資的困境。
1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產線。這次引進屬於購買利勃海爾的電冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第壹枚國優金牌。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠合並了原青島空調器廠、得貝電冰櫃廠，成立了海爾集團。成立集團後，海爾產品以資本運營的方式開始向白色家電領域裏擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標誌，進入黑色家電領域，而後又進入電腦、移動通訊領域。
1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業園西側征地160畝建立了海爾開發區工業園、海爾信息產業園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業園。
我集團十五年來在不斷發展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業，先後投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業，建立了海爾科技館，為社會奉獻出海爾壹片真誠，回報社會的關愛。
3、 三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這壹目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等壹系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。
3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 （BPR）的市場鏈轉移
扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。
信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。
3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移
認知：“先難後易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。
紮根：“三位壹體”實現紮根，“三位壹體”的結構以在當地紮根，包括廣告都應本土化。
名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。
3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移
通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。管理篇
壹、海爾管理發展的四個階段
由無序到有序（1984年——1988年） 由有序到體系（1988年——1990年） 由體系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年—— ）二、海爾的管理理念
斜坡球體論
Haier創新——海爾發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。
三、海爾管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。
“OEC”內容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
“OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構成：
目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；
日清是完成目標的基礎工作；
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
案例
A、美國海爾人：當日的工作決不往後拖！
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麽熱的天氣裏走動。壹次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了壹箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麽認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B、金昌順現在工作為何這麽“順”？
金昌順經過培訓上崗，幹起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾的焊接大王”。
光想當不行，更要平日好好練。怎麽個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在壹次焊接比賽中成績不理想，便壹度產生了消沈情緒。
他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高有壹個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，業余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！
金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
1. 1壹個核心
市場不變的法則是永遠在變。
我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
案例
打“飛靶”
50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“遊動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場。
現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。
1. 2三個基本原則
閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平。1.3 PDCA
P——PLAN計劃 D——DO實施
C——CHECK檢查 A——ACTION總結
P階段：根據用戶要求並以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了壹個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示
2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在海爾，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
案例
這位員工的上級應負什麽責任！
1995年7月的壹天，原洗衣機有限總公司公布了壹則處理決定，某質檢員由於責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這壹責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背後，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第壹品牌的要求還有很大差距，這壹切決不是這位員工壹個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的幹部更應該承擔責任在先，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。
根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元並做出了書面檢查。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，並保證同類問題不再發生。
根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。
2.3九個控制要素5W3H1S
幹什麽工作都要考慮5W3H1S——
5W——why 目的 3H——how 方法
what 標準 how much 數量
where地點 how much cost成本
who 責任人 IS——safety安全
when 進度
2.4 6S
整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識
清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃幹凈
清潔：維持整理、清掃的成果，保持幹凈亮麗
素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度
安全：壹切工作均以安全為前提
6S大腳印
什麽叫“6S大腳印”？
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的壹種方法。
“6S大腳印”在什麽地方有？
“6S大腳印”的位置在生產現場。
“6S大腳印”怎麽使用？
“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化
海爾企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國 追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話：
把別人視為絕對辦不到的事辦成； 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。案例
A、 三小時搶訂單——
把別人視為絕對辦不到的事辦成了
“訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識，使海爾產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與海爾人做了壹筆生意，改變了他十幾年來的壹種信念。
“嘟……”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發貨，否則訂單自動失敗。”
兩天內發貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照壹般程序，做到這壹切幾乎是不可能的。
“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不。”幾分鐘後，壹個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭並進，壹定要確保貨物在當天下午發出。
時間在漸漸逝去，壹分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯系船期的……訂單面前，海爾人迅速反應，馬上行動的工作作風發揮到了極至。
當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自海爾“貨物發出”的消息後，發來壹封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！”
B、 徐洪泰——
過迪斯尼樂園而不入的海爾人
故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負責人，徐洪泰第壹次去就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過許多中國代表團，但是沒見過像海爾人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得！”壹見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前誇起了海爾人。
原來，海爾冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業務，當R先生得知徐洪泰是第壹次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒幹完…….”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩壹玩的，海爾人是第壹個！現在我明白了，為什麽海爾在短短十幾年發展過程中會產生這麽多奇跡！”
1、 我們的海爾作風
迅速反應 馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
案例
辛波 京城“先行者”
1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月後，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統計，1998年5月海爾彩電在北京市場銷量第壹且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同海爾爭奪市場。而當時海爾彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，海爾彩電銷量依然雄居三利商場榜首。
冰凍三尺非壹日之寒，辛波的成功取決於他“迅速反應，馬上行動”的海爾作風。壹次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，令吃完飯回來的商場經理大吃壹驚，之後商場便把黃金位置給了海爾彩電。
市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，壹個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。
4、我們的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
案例
黃蔚：我珍惜海爾提供的舞臺
98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之壹的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣竈竈具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。
是什麽讓黃蔚有如此作為呢？
黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢！”
白天黃蔚在車間實習，下班後她就來到科研所機房裏，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房裏反復設計。包裝箱圖案設計獲通過後，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了竈具面板的設計。
現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業工作同時畢業的校友比較起來，我是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發出了我的活力，讓我無憾此生！”
4.3質量理念
優秀的產品是優秀的人幹出來的
案例
萬點無虛焊 巾幗真“俊傑”
“了不得了，老王家的俊傑被海爾評為工人的自主管理勞模，........................字數限制需要到下面網址查看
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數十萬份實用資料--給工作和學習帶來極大幫助！