企業文化與企業發展

不同的企業有不同的企業文化。

但是根據行業數據研究，每個行業都有相似的地方。

比如電力行業，就是以等級規範為主。

金融行業關註的是市場表現。

高科技行業註重靈活變化。

礦業以團隊支持為主。

所以妳要結合企業的特點和預期的發展目標，從企業內部梳理企業文化，最終形成企業的使命、願景、價值觀和相關制度，這些也會影響企業的發展戰略。

下面從不同的方向為妳介紹幾篇文章。

1企業文化在企業發展中的地位和作用

有壹個故事，兩個好朋友同時創業。幾年過去了，其中壹個已經小有名氣，而另壹個還在苦苦掙紮。於是他身後的公司老板問他的朋友:“我們同時創業，條件和機會都差不多。為什麽妳發展這麽快，我卻還是這麽難？”他的朋友沒有直接回答他，而是問他三個問題:“妳的企業有沒有讓員工興奮的發展目標，願意和妳共進退？”？妳和妳的員工分享過妳的想法和價值觀嗎？妳是否經常刻意營造讓員工充滿激情的工作氛圍？”聽完朋友的提問，老板陷入了沈思。

其中，這應該是所有企業家都應該回答的三個問題，體現了企業文化在企業發展中的重要性。每個企業，無論大小，在發展過程中都有自己獨特的文化意識。起初，這些意識可能來自於創業者的某種直覺。用來引導和約束員工的各種規章制度和規範，並自覺不自覺地灌輸到員工的潛意識中，自覺自願地遵守形成的約束和激勵機制。久而久之，逐漸形成了自己獨特的價值觀和倫理觀，從而形成了壹種企業凝聚力，會推動企業快速發展，成為壹種企業文化。因此，企業文化是企業在工作過程中形成的壹種* * *壹致的行為和價值觀。無論企業大小，所有企業都有企業文化。比如通用電氣倡導的三大傳統是“堅持誠信、註重業績、渴望變革”，沃爾瑪的基本信念是“尊重每壹位員工、服務每壹位顧客、追求卓越每壹天”，諾基亞的價值觀是“科技以人為本”，英特爾的精神是“只有偏執狂才能生存”等等。他們不斷發展的動力在於他們無可替代的優秀企業文化，他們獨特的經營理念，以及相同的價值觀和理念。壹切目光短淺、不能正確定位、沒有戰略管理能力的企業，就像壹艘沒有舵手的船，無法如期到達勝利的彼岸，更談不上成長為壹個常青樹的優秀企業。改革開放20多年發展起來的民營企業，平均壽命不到3年，就是最好的證明。

海爾集團的張瑞敏認為自己在企業的主要任務之壹就是做壹個“傳道者”。海爾是第壹個成立專門機構“企業文化中心”的企業。與壹些企業的報紙不同，《海爾報》主要是面向外界的。海爾報揭露問題，無情批判人。海爾“吃哈克魚”兼並紅星電器的案例，已經成為家喻戶曉的企業管理案例之壹。這個案例說明，海爾的並購是以文化為導向的，海爾正是通過這種方式，用無形資產盤活有形資產，把企業文化轉化為生產性資源。

聯想的掌門人柳傳誌有兩個著名的比喻。壹個是“宅圖”。柳傳誌認為，如果把企業比作房子，那麽基礎就是企業文化和企業制度，房子就是資金流、信息流、物流等。，屋頂是各種技術功能管理；另壹個比喻是引擎。公司倡導每個員工都要做“發動機”，而不是“螺絲釘”。

從1997開始，TCL集團全面推進企業文化建設，提煉適合TCL發展的核心價值觀、經營目標和企業精神，形成以“合金文化”、“創新文化”、“危機文化”為特色的TCL文化，提出“文化就是明天的經濟”的時代命題，大力推廣李東生總裁提出的“創新、知行合壹”的理念。TCL進行了大規模、高強度的企業文化創新，將企業文化建設納入幹部考核指標。

壹個良好良性的企業文化建設應該樹立員工被社會認可並自願為之奮鬥的企業目標。比如貴陽氣源廠，成立之初就以讓貴州人不負眾望為目標，實現了壹次成功的啟動，結束了貴州省會無氣的歷史。2000年後，該廠以保障貴陽供氣為目標，開展“二次創業”，實現“減虧、平衡、盈利”，進而提出以科學發展觀為指導，創建壹流煤化工企業，努力建設生態經濟大市貴陽。工廠的主要措施是:1。建立參與式管理機制，鼓勵職工積極參與企業管理，完善以職工代表大會為主要形式的民主管理和以廠務公開為平臺的民主監督機制，有效實現企業改革重組，在實現多數人意願和維護多數人利益的前提下實現投資主體多元化，為企業發展裝上助推器。2、建立民主管理機制，公司領導讓員工知道企業不是壹個人，而是壹個集體* * *。3.開放批評渠道，鼓勵員工提出建議。4.培育學習型企業，樹立和增強文化意識。面對知識更新加速的時代，我們必須樹立全員學習、終身學習的意識，這樣企業才能永遠站在前沿。為此工廠開設了電教室，為員工學習政治文化、技術和管理提供條件，不斷創造企業發展的主動權。

2企業戰略規劃必須與企業文化並重

目前國內很多企業在進行戰略規劃時，忽略了企業文化的同步建設和推進。各種顧此失彼的邏輯和流程謬誤，導致戰略規劃收效甚微，或者半途而廢，甚至以流產告終。因此，正確認識和理解企業文化與企業戰略之間的關系和權重，是大多數企業必須關註的課題。

首先，企業文化是企業戰略規劃和實施的基石。

企業文化的核心價值觀永遠是企業生命力的基點，也是企業理念客觀存在的必然。僅僅

如果壹個企業，無論是什麽類型，都無法擺脫圍繞著為最終實現核心價值而奮鬥的邏輯範疇。企業思想是企業文化的主線，企業的戰略規劃受企業思想的制約。因此，企業戰略的研究、規劃和實施必須與企業文化的塑造和提升並重。

我們知道，企業的主要基本要素之壹是生產力，人是生產力集合的關鍵因素；生產力的集合是以個體單位文化為基礎，以個人素質支撐點為基礎的整體集合，形成企業最初的整體素質。整體素質的整合與提升是企業競爭力的本質提升，這也使得企業文化具有了根本的理念導向和整體的現實意義。也就是說，企業文化是以企業的終極價值取向為主導理念，由不同層面的個體文化形成的基本素質集合的客觀整合，從而凝聚成企業的基本戰鬥力，是企業有效生存的基礎。忽略這壹點，妳就忽略了企業的根本。

在企業文化體系中，無論妳是文化傳播、組織文化、管理文化還是其他任何文化，都無法擺脫基本點——核心價值觀，這必然是為企業價值這壹終極目標而奮鬥。因此，企業思想是企業生存和發展的理念，是支撐和調整企業價值鏈始終處於主導地位的主觀有機體；企業戰略——只能是企業以人為的方式實現其最終價值取向的客觀的、經過深思熟慮的技術方案。

二、企業文化的塑造、整合和提升，是為了滿足企業在不同存在階段的不同需求，始終圍繞其努力實現的企業價值目標。

構成企業生產力的企業文化與單個單位、單個單位素質與單個單位素質存在顯著差異，企業所依賴的環境和自身條件的不同階段也存在差異。也就是說:

1，構成企業生產力的單個單元之間的質量差異是由來自各個方向的構成企業生產力的單個單元組成的，而這些單個單元，由於其主客觀因素的差異，使得其參與的質量水平參差不齊，從而導致人生觀、價值觀的不可避免的差異。

2.因為企業文化是壹種刻意的行為概念，具有鮮明的指向性和可操作性，與被動形成的個體單位文化有著本質的區別。顯然，後者的客觀形成和動力因素並不比前者簡單。因此，企業價值觀和個體單位價值觀之間存在顯著差異是很自然的，因為它們有許多內部和外部的影響因素。

3.企業理念隨著環境、時間、規模、進步階段的不同而有不同的要求。

因此，為了滿足和滿足企業實現其最終目標的需要，我們必須縮小或消除上述差異:

1.為實現企業終極價值取向而建立的企業理念支持系統，就是要縮小和拉近企業個體單位價值與企業終極價值取向之間的差距，使之盡可能接近企業整體的宏觀壹致性和主動性，以滿足和滿足企業生存和宏觀戰略發展的需要。

2、間接或直接提高和整合構成企業生產力的單個單元的質量，促進生產力的發展，從而滿足和滿足企業的競爭戰略需要。

3.企業文化本身與周邊先進文化的不斷融合與創新，是為了適應和滿足企業在不同時期、不同環境、不同條件下戰略發展過程中的不同需求。

第三，企業的戰略規劃，企業文化的塑造和提升，必須註重立足企業的實際。

無論是企業文化、企業戰略規劃還是企業總體規劃，如果脫離了企業的實際，就失去了自身的價值和意義。

對於企業的培訓更是如此。宏觀理論的技術性錯誤和認識上的差距，追名逐利、野心勃勃、不切實際、急於求成的行為動機，是很多企業盡管培訓卻沒有發揮多大作用的根本原因。只要是企業，不管什麽類型，從開業開始就要有價值導向和經營規劃。成功與失敗的區別在於其在時序、大小、理念、層次、模式等諸多方面的不理解和模糊，導致非常嚴重的決策失誤和行為偏差，最終導致企業的衰敗。因此，企業的決策者和主要管理者首先要加強學習，扭轉主觀邏輯錯誤。

關於企業戰略的規劃和實施，並不是任何規模的企業都能套用或者生搬硬套；但是，戰略思維和戰略方法的運用不受任何條件的限制，任何規模和條件的企業都可以因地制宜、結合自身條件靈活運用，並在此基礎上創新發展。

因此，認真學習和掌握戰略思維和戰略運用技巧，壹方面主觀上建設和提升企業文化，促進企業整體文化素質、生產力和競爭力，另壹方面客觀上規劃和實施企業戰略，以主觀能動性督促客觀能動性，使之有機協調和配合，是企業主要決策者、管理者和核心管理層的當務之急。

2企業文化與戰略管理

休·戴維森教授(德國)采訪了125個組織的領導者，包括寶潔、強生、杜邦，發現每個組織的領導者都有三個問題的廣泛認同，這也是人生的基本問題:我們在這裏是為了什麽？(使命)；我們要去哪裏？(視覺)；指導我們行動的信念。什麽？(數值)。這也是企業文化的核心內容。為企業制定使命和願景非常重要，具體描述行為準則的價值觀也是如此。此外，企業的使命、願景和價值觀必須融合在壹起，共同為成功奠定基礎。它們應該是相輔相成的。

這很明顯，不是嗎？企業的價值觀應該支持其使命和願景。令人驚訝的是，使命、願景、價值觀的沖突在現實中普遍存在，並非特例。企業各組成部分不配合的現象，可能更多是疏忽造成的，而不是故意造成的，但頻率不低。

最常見的情況是，企業的使命、願景、價值觀出現偏差，是因為商業生活中的各種小危機。比如競爭對手進入企業所在城市，產品價格降低，導致企業不得不相應降低價格，從而削弱了企業原本通過高質量的客戶服務來實現競爭力的使命。或者是因為宏觀經濟下行的影響，企業削減了廣告預算，忘記了當初提升和傳播品牌知名度的目標。

因此，在企業的實際運作中，需要通過戰略管理將使命、願景和價值觀緊密聯系起來。在戰略管理中，戰略思維比戰略規劃更重要。良好的戰略思維需要目標、範圍和競爭優勢的協調。許多計劃過程過於關註策略實施和資源分配，而對建立企業的協調心智模型關註太少。

企業的使命表明了它所做的事情及其對利益相關者的價值，即它所肩負的責任，這意味著企業對產品或服務的範圍有壹定的規定，對相關利益相關者的價值有壹定的要求，這些將成為戰略分析、制定、評估和選擇的基礎。比如某電力公司提出了這樣的使命:“和諧電力助推經濟，綠色能源服務民生，陽光團隊成就員工，卓越價值回報股東”。這不僅表明企業從事能源(電力)，以綠色和諧的方式尋求未來發展，也表明員工的發展依賴於陽光團隊，股東的投資獲得優異的價值。因此，在戰略上，企業必須考慮社會、員工和能源行業股東的利益，突出“和諧、綠色、陽光、卓越”。

企業願景是企業期望在未來實現的藍圖，壹般從行業、區域、空間和某些特征等維度來表達，從而決定企業戰略的目標和範圍。如果壹個企業提出“行業典範，世界壹流，百年基業”的願景。企業的未來戰略也要從行業、國際、可持續發展等方面進行分析、評估和選擇，確定壹項內容或幾項內容進行資源配置。

企業文化中最重要的是價值觀，它定義了如何完成使命和實現願景的行為準則。因此，源自過去形成競爭優勢的成功因素的價值觀，是企業在發展過程中樂此不疲、理所當然的基本假設，需要不斷植入企業，以提升企業現有的競爭力。同時要面向企業的未來發展，適應外部環境的變化，不斷保持和加強原有的競爭優勢或建立新的競爭優勢。比如，索尼在實現電子產品小型化目標的過程中，呈現出優秀的團隊、細致的工藝等成功因素，形成了別人無法模仿的競爭優勢，而這種優勢也可以轉化為與其他企業對筆記本電腦的競爭。所以，戰略管理就是要充分發現、培育和發揮企業的競爭優勢，真正落實到做什麽才有價值。

競爭優勢可以分為兩類，壹類是以能力為特征的，壹類是以市場地位為特征的。對於管理者來說，認清企業的競爭優勢主要是基於能力還是市場地位是非常重要的。識別企業競爭優勢來源的首要目的是提醒管理層，如果企業想要成功，就必須保護和利用這些屬性。同時，企業必須保持競爭優勢的持久性。對於基於能力的競爭優勢的持續性，要麽是能力難以模仿，要麽是學習能力可以在競爭對手趕上之前得到提升。基於市場地位的競爭優勢的持續性，要麽是進入門檻高，要麽是擁有獨特的資源。此外，能力和市場地位往往在互動過程中為企業提供競爭優勢。

競爭優勢也是動態的。首先，企業要想迎接競爭的挑戰，就必須繼續發展和深化現有的優勢。第二，隨著時間的推移，企業可能會改變戰略，尋求其他形式的競爭優勢。我們稱第壹個活動為“加強”競爭優勢，第二個活動為“創造”新的競爭優勢。這兩種活動要求企業適應不同的行為，如下表1所示，而這些行為會影響企業文化。

密集行為，創造性行為

適合成熟行業和競爭行業

改進產品和服務的方式，全新的領域。

低成本戰略領先和差異化戰略

漸進式學習，註重積累和跨越式學習，崇尚突破。

緊密的組織結構，松散的組織結構

權力集中要求效率和分權，強調開放創新。

重監控，明確責任，少監控，重結果。

流程和系統需要改進。

對於企業來說，假設有壹個明確的戰略，企業要想獲得戰略所要求的競爭優勢，管理者必須確定什麽樣的協調和激勵問題是最重要的。協調問題是指企業在其控制下獲取和配置多項資產的方式。激勵問題是指如何使員工采取與企業目標壹致的行動，而這些員工的個人目標可能會脫離企業目標。如果沒有激勵問題，協調問題將是那些負責組織設計的管理者的主要問題。激勵問題的出現是因為企業中的員工有自己的議程和願望。不解決激勵問題，組織設計再好解決協調問題，員工也不會從企業最大利益的角度出發采取行動。

企業的競爭優勢通常有組織基礎。有效的組織設計必須解決企業面臨的具體協調和激勵問題，必須以支持企業戰略的方式解決這些問題。企業可以用來解決協調和激勵問題的組織設計因素是組織結構-過程系統-行為準則。以西南航空為例。在西南航空公司最新版本的戰略聲明中，有這樣的表述:“我們的戰略是在選定的點對點短途商業運輸市場為客戶提供卓越的航空服務。我們通過提供可靠、低成本和以客戶為導向的服務來實現客戶價值。”這句話反映的競爭優勢在於為商務旅客提供可靠友好的服務。這種服務，加上低成本的結構，使得西南航空能夠提供低價，體現了企業以客戶為中心的文化導向。因此，其組織設計充分考慮了分散決策程序和操作系統的結合。在這個運營體系中，組織結構是扁平化的層級結構，建立以團隊為基礎的服務團隊，讓管理者可以通過走動輕松獲取信息，團隊也可以快速便捷地獲取所有與決策相關的信息。同時，總部還利用從客戶來信中獲得的優秀服務事例，向全體員工推廣這壹行為，使這壹行為在全公司得到強化。在系統過程中建立基於團隊績效的激勵計劃，可以充分適應分散決策過程，也可以基於團隊單元的績效對團隊進行獎勵，鼓勵團隊成員相互支持，從而實現自身利益的最大化。在具體的行為準則中，服務團隊也有做出相應決定的權利，但團隊成員也要為自己的決定承擔代價。如果讓飛機返回登機口的飛行員清楚地知道自己的行為對航班的及時到達意味著什麽，他和團隊的其他成員會努力彌補損失的時間。如果任何壹個行李管理人員發現包裹裝錯了飛機，他可以權衡由於找回包裹而延誤裝載過程的結果。他也知道他的團隊成員會支持他的決定，因為當他們需要他的幫助時，他們會相應地依賴他的支持。在這個過程中，以客戶為中心的文化也得到了加強。

企業文化必須引領企業戰略具有生命力、有效性和長期性。追求低成本戰略的企業的企業文化會倡導節儉，獎勵這種行為；追求提供優質服務戰略的企業會雇用善於維護客戶關系的人，並有相應的系統來支持這些關系。如果戰略以持續創新為基礎，企業將擁有壹個有利於發展的組織結構。此外，由於組織難以改變，企業能力在組織中根深蒂固，企業可能會被排除在壹些戰略變革之外，至少在中短期內是如此。而試圖模仿別人的戰略，卻沒有意識到組織變革的後果，尤其是企業文化的壹致性，這樣的企業是無法成功的。

(作者是北京同心動力企業管理咨詢有限公司高級顧問)

3企業戰略規劃必須與企業文化並重