在當今這個越來越開放的時代，競爭無疑越來越激烈，企業認為的產品價值的決定權也從企業手中轉移到了客戶手中。管理者要學會用客戶的眼光觀察世界，了解客戶的需求，把握管理的外向性。對於企業來說，“客戶就是上帝”壹點都不為過。無論企業提供什麽產品或服務，顧客滿意都是有價值的。相反，即使是六個適馬產品，顧客都不滿意，沒人關心他們。同時，企業必須盡力滿足顧客的要求，從而實現而不是破壞價值，滿足股東的利益。顯然，企業以自我為中心的理念也轉變為以客戶為中心。同樣，非營利組織也應該有自己的原則。
但是，對於企業來說，理解什麽是價值還遠遠不夠。他們還必須實現自己的願景，有自己的業務發展方向。不是每個企業都有自己獨特的商業模式，但壹定要清晰，與時俱進。就像壹個科學家的研究實驗，妳首先要知道妳在研究什麽，妳自己的方向。但是，隨著研究的深入和時間的推移，妳可能會發現妳需要在思維上做壹些改變。這就是易貝的發展。商業模式伴隨著競爭戰略和戰略思維，因為在信息時代，壹切都可能被復制，但模仿不壹定能達到預期的目標。看似千篇壹律的市場，處處充滿競爭，戰略思維讓妳先占領市場，這才是真正持續擁有戰略優勢的關鍵。邁克爾·波特說過，戰略的本質是確定什麽不該做。相反，戰略的本質是妳要集中精力做什麽才能打敗對手，也就是差異化的方法，各有特點，各有不同。壹旦決定了，就不能同時選擇兩條路。妳可能覺得孤註壹擲風險太大，但是企業的發展可能不允許妳選擇兩條路，所以妳必須集中精力做好自己最獨特的事情，做好自己的企業。就像戴爾曾經嘗試直銷，同時又效率低下，最終決定走直銷之路；沃倫·巴菲特把他的投資公司比作資本城堡。在競爭激烈的市場上，他還鼓勵手下的管理人員在城堡周圍挖壹條又深又寬的壕溝，放倒兇猛的鱷魚。他盡量不抄襲他的東西，減少競爭。在非營利組織中，還有競爭和策略，這是非營利組織完成自己使命的關鍵。
當壹個企業懂得創造價值，在競爭中脫穎而出的時候，不可忽視的是，企業本身的組織結構，沒有人能獨立完成壹個群體能完成的事情，群體也可能帶來混亂、低效和紀律松懈。企業在確定了自己的戰略後，必須依次劃分自己的組織。當福特決定以T型車打入市場，讓汽車成為人們的日常交通工具時，就決定了他的企業要形成高度專業化的生產體系，每個環節只做壹項工作，保證產品的高質量生產；斯隆接管了由幾家公司組成的通用汽車公司，並確定了產品多樣化和消費者分層的新戰略。目的是使每個公司分別生產不同水平的產品，實現短期目標，充分利用資源。在妳確定了自己的競爭戰略，生產出合格的產品之後，問題就轉移到了企業的經營成果上，直接體現在管理者喜或悲的數據上。毫不誇張的說，數據是妳面對現實，有所作為的工具。壹系列看似枯燥的數據背後，卻蘊含著巨大的意義，告訴管理者接下來該如何運營組織。但數字不能反映壹切，只能揭示企業經營的壹些信息。因此，企業需要制定更加完善和客觀的評價標準，組織的使命與評價標準密切相關。使命恒大在壹定程度上促進了組織目標的完成，也可以作為企業評價的壹大標準。非營利組織的評估難度更大。
如果說前幾章作者壹直在強調企業和非營利組織如何在今天做得更好，那麽他告訴了我們壹個永恒的話題:掌握未來。無論對於企業、非營利組織還是個人，都應該正確把握和分析現有信息，以創新意識為不確定的未來做決策，抓住機遇。
最後，在這個追求創新的時代，人力資源的管理無疑是重點，也是企業最重要的價值。本組織的整體業績取決於相互合作和團隊精神，取決於個人為集體利益傾註其才智和努力。因此，企業必須解決好個人與集體的關系，這就需要企業創造自己的文化，進而產生優秀的文化，壹種能夠凝聚員工的向心力很強的文化。
從企業和非營利組織的角度看完這本書，我們也需要經營管理自己，需要正確的價值觀引導，需要有自己的理想和細化自己的目標，需要像管理者壹樣思考，需要帶著熱情和好奇心不斷奮鬥，需要敏銳的洞察力，需要與時俱進，適應環境，需要突破，需要創造性思維，需要跳出自己的思維，從外而內地看待。