1，企業文化是指導企業制定員工和客戶政策的目的(威廉·奧奇，1981，Z理論；查理·帕斯卡和安東尼·阿多斯，1981，日本企業管理的藝術)。
2、企業文化是壹個企業信奉的主要價值觀(Tres？迪爾和艾倫？肯尼迪，1982，企業文化)。
3、企業文化是由壹些基本假設組成的模型，這些假設是在探索和解決適應外部環境和內部整合問題的過程中創造和形成的，它們是有效的，是新成員認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法(埃德加？Shain，1985，企業文化與領導力)。
4.企業文化是員工，至少是高層管理者所共有的價值觀和行為方式(約翰？Kurt，1992，企業文化與經營績效)。
5.企業文化是企業在發展過程中逐步形成和培育的具有企業特色的企業精神、發展戰略、經營理念和管理理念。也是企業員工普遍認同的價值觀、企業倫理和行為規範(國內壹般定義)。
我們認為:從內涵上看，文化包括兩個基本要素，即觀念和行為。所謂企業文化，就是壹個企業的主流理念和行為的總和。理念是關於如何創造和分配利益的價值主張，是企業希望員工接受(有時是強迫員工接受)的最基本的理念，反映了高層管理人員對企業有效運作的基本看法。行為是貫徹價值觀所需的態度和做事方式，是企業希望員工接受(有時是強迫員工接受)的行為準則，包括員工的態度和具體行為。這些行為準則基本上來源於企業的基本理念，是將理念落實到具體行為中的表現。
二，企業文化的結構
廣義地說，企業文化通常分為四層:物質層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示:第壹層是表層的物質文化，第二層是地幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。
1，企業文化的物質層
企業文化的物質層也稱為企業的物質文化。它是由企業員工創造的產品和各種物質設施構成的工具文化，是以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。
企業提供的產品和服務是其生產經營的成果，是其物質文化的首要內容。其次，企業創造的生產環境、企業建築、企業廣告、產品包裝和設計是企業物質文化的主要內容。
2.企業文化的行為層
企業文化的行為層也叫企業行為文化。如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那麽企業行為文化可以稱為企業文化的地幔層，或者說是第二層，也就是淺層的行為文化。
企業行為文化是指員工在生產、管理、學習、娛樂中產生的活動文化。它包括企業管理、教育宣傳、人際交往和文體活動中產生的文化現象。它是企業管理風格、精神面貌和人際關系的動態體現，也是企業精神和企業價值觀的反映。
從人員結構來看，企業行為包括企業家的行為、企業模範人物的行為、企業員工的行為。
3.企業文化的制度層
企業文化的制度層也叫企業制度文化，主要包括企業領導制度、企業組織和企業管理制度。
企業領導體制的產生、發展和變化是企業生產發展的必然結果。領導體制，尤其是領導者的管理理念和風格，對企業文化影響很大。在Shain看來，領導力和文化本來就是壹個硬幣的兩面。企業組織結構包括正式組織結構和非正式組織，是企業文化的載體。在阿爾弗雷德？在錢德勒看來，戰略是第壹位的，戰略決定了企業的組織結構，而文化很大程度上是組織建設的結果(andler，1966)。企業管理制度是企業在生產經營管理過程中制定的，起規範和保障作用的壹套規則或規定。需要特別指出的是，具有強制約束力的制度對企業文化尤其是行為文化的形成起著非常關鍵的作用。
企業制度文化作為企業文化中人與物、人與企業運作、觀念與行為的中介和結合體，是約束企業和員工行為的規範性文化，使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處於良好狀態，從而保證企業目標的實現。
4.企業文化的精神層面
企業文化的精神層也叫企業精神文化。與企業物質文化和行為文化相比，企業精神文化是壹種更深層的文化現象，在整個企業文化體系中處於核心地位。
企業精神文化是指企業在生產經營過程中，由壹定的社會文化背景和意識形態形成的壹種精神成果和文化觀念。它包括企業精神、企業管理哲學、企業倫理、企業價值觀、企業風格等，是企業意識形態的總和。它是企業物質文化和行為文化的升華，是企業的上層建築。
根據上述結構理論，我們企業文化的四個層次分解如下圖所示:
精神層:包括企業使命、戰略目標、服務理念、核心價值觀；
制度層:主要包括基於文化的人力資源管理制度、前臺營銷、網絡運維等管理制度，以及文化轉型調整機制，如正在進行的企業運營模式創新、五項機制創新、五項集中管理等，都屬於文化制度層；
行為層:主要包括員工行為規範、企業組織的各種文化活動等。
物質層的內容主要包括企業視覺識別系統(VI)、企業形象口號、企業海報、企業品牌等。
企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分。優秀的企業文化可以增強企業的核心競爭力，提高企業的經營績效。
在研究了全球200多家大型企業後，約翰？科特和詹姆斯。赫斯科特發現，企業文化與企業績效密切相關:
檢驗指數
重視企業文化建設
文化優秀的公司不重視文化建設。
1，引導功能
企業文化可以引導整個企業及其成員的價值和行為取向。具體體現在兩個方面:壹是對企業個體成員的思想和行為起到導向作用；二是對企業整體的價值取向和管理起到導向作用。這是因為企業的企業文化壹旦形成，就確立了自己系統的價值觀和規範。如果企業成員的價值觀和行為取向與企業文化的系統標準相違背，企業文化會對其進行糾正，並將其引導至企業的價值觀和規範。
2.約束函數
企業文化對員工的思想、心理和行為具有制約和規範作用。企業文化的約束不是制度的硬約束，而是軟約束，它來源於企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規範。互不相同的群體意識、輿論、風俗、時尚等精神文化內容，會造成強大的群體心理壓力和動力，使個體行為從眾，使企業成員產生心理嗡鳴，進而實現行為的自我控制。
3.凝血功能
企業文化的凝聚力功能是指當壹種價值觀被員工認同時，它就會成為壹種凝聚力，從各個方面聚合其成員，從而產生巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系有多種調節方式，包括強制性的“硬調節”，如制度、命令等；還有輿論、道德等說服教育的“軟調節”。企業文化屬於軟規制，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略措施、運營流程、合作溝通等基本方面達到* * *知識，從根本上保證了企業人際關系的和諧、穩定、健康，從而增強了企業的凝聚力。正是由於其堅定的“集體主義”價值觀，日本財團三井物產在解體20多年後得以重新組合。
資料:企業文化讓三井公司重新團結起來。
1945美國占領日本後，美國總統杜魯門下令解散日本大財團。日本主要金融集團三井物產被分割為170家企業，並被禁止使用原來的企業名稱。這些企業具備了獨立經營的條件，但兩年後，這些企業開始聚集在壹起，試圖打著三井原有的旗號進行重組。20多年後，原來被分割的企業變成了開始對外經營、恢復使用“三井”商號的公司。為什麽三井在20多年後依然重聚？阿裏？德·赫斯(“學習型組織”概念的提出者)在其著作《長壽公司》中對此進行了解釋。他說原因是三井的* * *價值觀在起作用，而這種價值觀的核心是集體主義。
4.激勵功能
企業文化具有使企業成員從內心產生高昂情緒和進取精神的作用。企業文化以尊重人為中心內容，以人本管理為中心。企業文化滿足員工的多重需求，並能以其“軟約束”調節各種不合理的需求。因此，積極向上的理念和行為準則會形成強烈的使命感和持久的驅動力，成為員工自我激勵的標尺。員工壹旦真正接受了企業的核心理念，就會在這種理念的驅動下，自覺自願地發揮自己的潛能，更加努力、高效地為公司工作。
5、輻射功能
企業文化壹旦形成了相對固定的格局，不僅會在企業內部發揮作用，還會通過各種渠道(宣傳、傳播等)對社會產生影響。).企業文化的傳播有助於樹立企業良好的公眾形象，提高企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也會對社會文化的發展產生重要影響。
6.品牌功能
企業在大眾眼中的品牌形象，是以產品和服務為重點的“硬件”和以企業文化為重點的“軟件”組成的綜合體。優秀的企業文化對提升企業的品牌形象會起到很大的作用。獨特優秀的企業文化可以產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如微軟、福特、通用電氣、可口可樂，還是國內知名的企業集團，如海爾、聯想等，其獨特的企業文化在其品牌形象的塑造過程中發揮了巨大的作用。品牌價值是時間和企業文化的積累。
在哲學上，本質高於特征。本質壹般隱藏在事物的表象之下，具有很強的穩定性。它伴隨著事物而存在，並貫穿於事物的發展之中。但特點是不壹樣的，會隨著事物的發展階段和事物所處的外部環境而變化。我國近年來改革開放之所以取得重大突破，壹個很重要的原因就是我們改革開放的總設計師鄧小平從按勞分配、公有制等社會主義特征方面，闡明並明確提出了社會主義的本質，即“解放生產力，發展生產力，消滅剝削，消除兩極分化，最終用* * *”實現富裕。
企業文化也是上述特征背後基於心理契約的交易工具，具有壹定的普遍意義。不同於赤裸裸的金錢交易和易貨交易，這種交易是建立在心理契約的基礎上的，所以披上了壹層“溫柔”的面紗，端莊、優雅、高貴！
企業文化本質上是交易工具的原因是因為:
1.企業與員工的關系本質上是壹種基於利益的交易關系。
雖然很多人在情感上很難接受這種觀點，但事實上，在市場經濟的環境下，在勞動對大多數人來說並不是壹種享受的條件下，企業與員工的關系確實是壹種交易關系:企業通過薪酬福利吸引和留住員工，以滿足其生產經營所衍生的勞動需求；而員工用自己的勞動換取企業中的工作機會以及由此衍生的薪酬、福利、培訓和發展。
在不同的歷史時期，企業與員工之間的交易內容及其確定的交易重點是不同的:
期間交易的內容強調重點
農業經濟和工業經濟早期的現金勞動服從。
工業經濟中後期的安全——績效忠誠
知識經濟的機遇——知識承諾與合作
推而廣之，即使在不同的企業，同壹歷史時期同壹企業的不同發展階段，企業與員工之間的交易內容和側重點也是不同的。這就要求我們在充分把握企業與員工關系的基礎上，采取正確的對策，因時而變，因勢利導，降低企業的交易成本，增強企業的交易能力，從而擴大企業的邊界，增強企業的競爭力。
2.在功能上，企業文化可以大大降低企業與員工之間的交易成本。
要交易，就得有交易工具，交易工具會產生交易成本。常見的交易工具有以金錢為代表的物質利益，以契約為代表的正式契約，以企業文化為代表的心理契約。交易成本包括的範圍很廣，不僅包括薪資，還包括談判成本、簽約成本、監督執行等等。
由於企業與員工的交易不是壹次性完成的，尤其是在知識經濟時代，我們很難準確衡量和界定知識型員工的績效和能力，這就決定了企業與他們的交易關系不可能像“貨到付款”、“預訂單”那樣壹次性完成。在這種情況下，如果沒有基於心理契約的文化，斤斤計較，那麽可能會出現兩種情況，壹種是雙方都不可能實現交易，另壹種是企業與員工之間無休止的談判導致交易成本無法計算。無論哪種情況，對企業和員工都是不利的。基於心理契約的文化就不壹樣了(比如妳努力，我就不會虧待妳。在實踐中，企業這樣做，強化了心理契約)，可以把雙方的顧慮從各自狹隘的“利益”中升華出來，從而降低交易成本，使交易順利進行。
除了上述原因之外，團隊生產方式的盛行也是基於心理契約的文化在企業中越來越重要的主要原因。企業是由許多以團隊方式向社會提供產品和/或服務的人組成的組織。團隊生產有兩個特點:壹是團隊的總產出不是個人產出的簡單相加，二是團隊成員對團隊產出的具體貢獻難以準確衡量。本質上，人們追求個人利益的最大化，這既可以表現在收入上，也可以表現在休閑上；表現在物質和精神兩個方面。總之，付出越少，收獲越大，收益越大。團隊生產的這兩個特點，結合人性，必然會引出壹個大問題:如何保證團隊成員不偷懶，或者說如何激勵員工在團隊中努力工作？方法有很多。想到的最簡單的辦法就是加強監管，發現誰偷懶就懲罰誰。但是監督是有成本的，再強的監督也不能完全解決偷懶的問題。所以要考慮其他方式，其中文化無疑是非常好的。好的企業文化，可以教而不言，做而不令，忍而不止，做到“上下人同欲”，而“可以同其生，同其死，不畏艱險”。
強調企業文化這種無形的交易工具，並不意味著可以忽視或輕視有形的交易工具，比如薪酬福利、發展機會等等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因為兩者是互動互補的，忽視任何壹方都會在實踐中產生災難性的後果，這壹點已經並將繼續被很多案例所證明。這就要求我們在企業管理中統籌考慮，“兩手抓，兩手都要硬”，使兩者相互促進，相得益彰，從而使企業更健康，更長壽。