求中小企業人力資源管理研究論文

論文關鍵詞:中小企業；人力資源；人力資源管理是現代企業面臨的重要課題。如何有效地開發和管理企業人力資源，是關系到企業生存和發展的戰略性問題。目前，企業人力資源管理存在著突出的問題和矛盾。為了有效解決這些問題和矛盾，企業必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，設計員工的職業生涯和人力資源規劃，優化人員招聘策略，加強組織培訓。創建和諧的企業文化。隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》在其2000年特刊《21世紀的公司》中指出:“21世紀的經濟是創意經濟，創意是財富和增長的源泉”。創造力從何而來？創意來源於人才，人才是企業的第壹資源。員工的素質和士氣已經成為企業生存和發展的基礎。企業只有獲得優於競爭對手的人力資源，充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝，保持優勢。因此，企業對人力資源的開發和管理越來越成為企業發展的最重要因素。壹、中小企業人力資源管理存在的問題1雖然大多數企業領導普遍重視人才，但由於專業背景的限制，對人力資源管理活動及其戰略價值缺乏了解，將人力資源管理視為壹種沒有專門知識的事務性活動。由於領導認識的偏差，很多企業不重視人力資源管理部門的建設，使得人力資源管理部門缺乏從戰略高度對企業決策和有效活動的組織保障。很多中小企業甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理只由其他部門擔任。即使有人力資源管理部門，工作內容也僅限於招聘、工資發放、檔案保管等行政事務。2 .用人機制不規範。我國中小企業在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力。重視人的穩定性，輕視人的創造性。高素質人才難以脫穎而出，造成大量人力資源閑置浪費。在幹部使用上，不是任人唯賢，而是任人唯親，形成了“能上不能下”的用人機制。企業幹部的選拔、使用和考核目標、方法和手段都存在壹定的缺陷，尤其是中小型國有企業，往往以行政手段選拔人才。主觀因素多，勝任與不勝任的界限模糊，最終導致高素養、高創新的人才泛濫流失。3.對人力資源規劃不夠重視。很多中小企業需要人才主要是為了現實業務的急需。而不是人才儲備的策略。由於缺乏有效的規劃，企業經常出現庫存積壓和人才短缺的現象，許多任務難以持續有效地開展。由於知識和能力的形成有壹個特殊的路徑，與個人的成長經歷、教育背景、心智模式有很大關系，員工的能力和創造精神很難復制，所以關鍵崗位缺乏高素質人才往往會給企業帶來很大損失。據相關資料顯示。壹個企業失去壹個重要崗位的核心員工，至少需要兩個月的時間，四個月的工資才能找到新的合適人選，三至六個月的培訓時間才能適應工作，發揮作用。這樣的價格對於快速成長的企業來說可能是致命的。企業招聘有待提高。招聘優秀理想的員工可以有效降低企業的管理成本和難度，是人力資源管理的壹項核心工作。但現實中，很多中小企業在招聘上有流程，沒有方法，尤其是招聘選拔缺乏理論指導，基本靠招聘人員的經驗，面試也缺乏精心設計。在招聘理念上，主要考慮應聘者的學歷、經驗和資歷，較少考慮應聘者的動機、態度和組織文化。這給員工離崗後的管理帶來了很大的困難。5培訓機制不完善。目前中小企業的培訓通常是從人力資源管理部門分離出來的，短期培訓班壹般由各個業務部門舉辦。這種培訓僅限於在職培訓，往往著眼於當下。企業的人力資源部門還沒有從開發人的能力的角度，制定出培養符合企業未來發展需求的潛在核心技術人員和管理人員的計劃。根據中小企業人力資源管理的現狀，員工的素質不能滿足企業的發展需要，人才得不到發現。更不用說人才的儲備了。6缺乏對員工職業生涯規劃的管理目前大多數中小企業沒有想到對員工個體進行職業生涯規劃，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，沒有意識到人才職業生涯管理的投資價值。員工和人力資源管理部門之間存在明顯的信息不對稱。員工不可能知道企業所有的崗位，每個崗位需要的條件，需要滿足什麽條件才能得到晉升。這種信息不對稱讓員工看不到自己在企業的未來發展。直接導致員工學習動力不足，扼殺員工潛能，企業整體素質難以提升。7缺乏有效的激勵機制改革開放以來，中小企業的分配制度發生了很大的變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業在分配上有了更大的自主權，但由於傳統觀念的束縛以及缺乏科學系統的分配辦法和嚴格的考核實施辦法，工資政策的執行缺乏活力，尤其是中小國企，“吃同壹鍋飯”問題突出，待遇不上不下。工作好壞在薪酬分配上不明顯，平均主義嚴重。對部分知識型員工缺乏多元化、多層次的激勵設計，使得企業難以吸引和留住高層次人才，也難以發揮在職員工的主動性和創造性。8企業人力資源管理與企業文化脫鉤企業文化的核心內容主要是指企業內部的思想、意識、精神、信念和價值觀的統壹。企業文化中蘊含的管理理念和企業核心價值觀形成的企業人格，對企業的經營行為起著至關重要的作用。目前我國中小企業的企業文化建設止於領導喊喊口號，貼幾張標語，搞幾次文體活動，僅此而已。根本原因是企業人力資源管理部門沒有把企業文化建設納入人力資源管理，使企業文化在壹個企業中的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有得到很好的挖掘，沒有作為經濟發展本身的科學規律加以總結和運用，使員工缺乏主人翁感和歸屬感，難以發揮主觀能動性。二、加強中小企業人力資源管理的對策(1)堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位。現代管理學認為，人是管理的出發點和歸宿，壹切管理活動都必須建立在調動人的積極性和創造性的基礎上。在人才競爭日益加劇的背景下，壹個組織的生存在很大程度上取決於人才隊伍的整體狀況。通過人力資源管理建立人力資源優勢，進而保持組織的競爭優勢，是組織可持續成長的重要法寶。因此，企業要始終把員工放在核心位置，把員工作為企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，把企業的全體成員都視為待開發的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是要尊重勞動者的勞動，尊重勞動者的人格，尊重勞動者的民主權利，尊重勞動者的創造精神，把人用好，用活，用在最適合的地方。制定合適的制度，兼顧員工不同方面的利益。特別是公平公正的員工評價、激勵和約束，從而真正做到“能者上，庸者下”，調動各類員工的積極性，充分發揮他們的創造潛力。比如為知識型員工提供有挑戰性、有意義的工作，提供更多學習和成長的機會。采取工作充實化，給予他們更多的自主權，為他們創造良好的工作平臺，激發他們的活力和創新精神，從而實現人的全面舒適發展，使企業目標和員工的發展目標相壹致。(2)建立健全科學的用人機制，幫助員工設計職業生涯規劃，建立職務升降競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公平、公正、擇優的員工競聘上崗制度，但只是擇優，不分學歷、資歷，關鍵還是看業績；其次，要建立科學合理的績效考核體系，通過公平、公正、公開的考核，將員工的表現作為崗位調整的依據；再次，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有專長、業績突出的人委以重任，放在合適的崗位上，讓他們的聰明才智得到充分發揮。通過科學的用人機制，不僅可以人盡其才，還可以使人才發揮專長，激發工作興趣，增強工作信心，使他們以積極熱情的態度工作，高質量地實現企業目標，滿足員工實現自我價值的需求。所謂員工職業生涯，是指員工個人的職業發展過程，包括其職業生涯的方式、內容和階段，是壹個持續的、長期的發展過程。每個新員工都會對未來的職業發展有壹定的渴望，為自己設定終極目標和階段性目標。同時，他會積極為實現自己的願望和目標創造條件。只有個人目標與組織目標壹致，才能充分發揮個人潛力。中小企業在選人用人過程中，要註重人才的實踐能力、心理素質和良好的工作態度，幫助員工設計職業發展規劃，建立靈活的用人機制。為員工創造壹切必要條件，形成員工職業發展與創業發展相互匹配、共同促進的局面，使人力資源的培養和利用成為企業持續發展的根本動力。只有確定了員工的職業思路，才能充分挖掘每個員工的潛力。因此，企業要為員工搭建施展才華、實現自我價值的舞臺，並善於引導，讓員工在企業中找到發展路徑，在企業內部為他們提供成長的空間和選擇。人力資源管理部門要設計員工的職業生涯規劃表，畫出企業內各種崗位和人力資源的表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清楚地知道崗位描述和崗位分析，明白做這個崗位需要什麽條件和能力。企業也要給員工提供兩條晉升渠道:管理線和專家線。員工要根據個人能力和興趣選擇不同的發展路線，明確職業發展方向。(3)加強企業人力資源規劃；為了中小企業的蓬勃發展和實現可持續發展，必須從戰略的角度規劃人力資源管理。由於企業規模的擴大、人員的流動、新業務的增加、技術的改進、產品的更新等原因，企業內部的人員需求是經常變化的。我們應該定期審查企業內部的人力資源需求和現有人力資源的能力，並制定良好的人力資源計劃。根據詹姆斯·麥福的分類，員工壹般分為四類:(1)核心員工。比如有項目研究成果的科研人員和有經驗的管理人員。(2)可以用企業的巨大成本來替代的人員。比如客戶關系好的營銷人員。(3)可替換人員。(4)人員可以隨時更換。對於第壹類和第二類員工這種稀缺資源，企業要加強風險管理，不可彌補，在沒有空缺的時候建立人才庫和後備人才梯隊。這樣可以有效避免因跳槽造成的工作被動局面。(四)優化人員招聘策略為了獲得優秀的、合適的人才，企業必須改進人員招聘。首先，要改進招聘方法，重視面試等環節的設計。招聘方式的選擇壹定要根據企業的實際情況，不僅要考慮招聘人才的成本，還要考慮如何招聘到適合企業發展的人才。面試是人才招聘的重要環節。在面試中，不能壹味強調工作經歷和從事這份工作的年限，而要綜合考慮經歷與潛力、學歷與能力、職位與才華。把不同層次的人才招聘到不同層次的崗位上，避免大材小用，造成人才浪費。二是重視人才與企業需求的匹配，避免盲目追求高學歷。要關註員工的價值觀、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任等因素和企業的文化價值觀。第三，在招聘方式上，要註重內部人員的推薦。因為內部員工最了解公司的文化和需求，更了解應聘者，所以這種方式不僅成本低，而且非常靠譜。比如uT斯達康有“全員獵頭”的傳統，50%的員工都是內部員工推薦的，尤其是在R&D人員中。對於推薦人，公司有伯樂榜、信息獎等物質獎勵。(五)有效組織培訓，幫助員工提高職業發展能力。對於企業來說，企業應該認識到，對員工培訓的投資不僅僅是成本，更是對開發人力資源的投資。是可以帶來更大回報的投資。對於員工來說，企業員工也必須正確對待培訓。企業作為組織，為員工個人提供生存空間，企業發展也為員工提供發展空間。同時，企業的發展也需要員工素質和技能的提高來支撐。這就要求員工處理好個人成長與組織發展的關系，企業培訓與自我學習的關系。在培訓的組織實施上，要經常化、制度化，註意將企業的需求和員工的職業發展需求結合起來。外部培訓以高級管理人員和核心員工為主，可以送出去進修交流，更新知識，提高專業水平，幫助開拓視野；在職培訓是對普通員工的主要培訓，如鼓勵員工參加自學或函授大學、夜大學習，聘請高校學者、企業管理專家進行輔導講座，降低培訓成本。中小企業還應重視“做中學”的培訓功能和員工交流，通過建立開放互動的學習文化，促進員工的知識交流和能力提升。可以為新員工建立“導師制”，通過導師潛移默化的影響，加強新員工對企業文化的了解和認同感、歸屬感。增強他們對企業未來發展的信心。(六)完善企業薪酬福利制度，實施差異化激勵機制，實行差異化薪酬制度。實行效益工資和崗位工資相結合的工資制度。同時將獎金、培訓等激勵納入薪酬體系，建立差異化薪酬體系，適當拉大差距。員工薪酬主要取決於職位、績效水平和企業效益。在滿足不同需求的層面，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系，使員工、管理者、經營者各得所需，薪酬體系具有更大的彈性。2.實行差異化晉升制度。赫爾茨貝格的“雙因素”理論認為，高層管理者需要更多來自工作的挑戰，其核心在於成就和自我實現的程度。隨著管理水平的提高，對權力的需求更加強烈，因此晉升的需要仍然是管理者的重要激勵因素。因此，建立順暢的差異化晉升體系是留住優秀人才和核心員工的重要保障。3.實行差異化的獎金制度。獎金的分配基數和比例必須制度化，獎金的分配建立在嚴格的考核制度上。激勵的範圍不能太窄，不僅要註重對企業緊缺人才和核心人才的激勵，也要註重對工作業績突出的普通員工的激勵。也應該得到獎勵。獎金分配隨著企業經濟效益、工資總額、員工崗位調整、工作業績變化而變化。4.實施股票期權激勵制度。股票期權是指企業給予高級管理人員或核心技術人員的壹種權利。他們可以利用這種權利，在壹定時間內(比如三五年)的某個時間，以預定的價格購買壹定數量的企業股份，並以他們認為合適的價格拋出。這壹價值分配體系充分體現了優秀人才所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻。在股票期權制度的鼓勵下，新成立的公司也可以吸引優秀的人才與大公司競爭。(七)營造和諧的企業文化良好的企業文化有利於實現企業的“* * *共同願景”。著名管理思想家彼得·聖吉在他的《第五項紀律》中認為，願景是人們心中壹種深受鼓舞的力量。如果這種遠見得到組織成員的認可，其力量是不可想象的。壹定的企業文化。它表明了企業的管理模式和用人策略。在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它可以作為薪酬的補充，吸引企業需要的高智力個人，提高人力資源的競爭力。因此，企業文化建設不僅僅是壹句空話。人力資源管理部門要以激勵的方式創造和推動“文化管理”，使企業員工受到激勵，產生利益趨同的影響，減少或消除企業成員之間的沖突，更好地促進企業成員之間的權責利壹致。當企業各層次員工的不同需求得到滿足時，他們就會將自身的發展與企業的目標緊密聯系起來，全身心地投入到企業的工作和事業中去，實現企業的和諧。