（壹）成立組織機構，切實加強領導
為了搞好此項工作，成立“深入開展對標管理、實施全面成本管控體系建設”工作領導組。組長由總經理擔任，副組長由副職擔任，成員由各處室負責人組成。下設領導組辦公室，主要負責制訂對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理落實執行情況，開展對標管理分析，協調各部門制訂整改措施，建立執行考核評價辦法等。
（二）對標管理實行月度統計通報、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結評價的日常運行工作機制
每月所轄各礦指定專人就對標指標完成情況統計上報，晉東公司整理匯總後，通過網站、考核例會等形式在晉東公司範圍通報。每季度末各單位總經理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制訂改進措施。晉東公司召開推進會，點評工作進度，下達獎勵考核決定。半年末，晉東公司召開研討會，梳理問題，研討措施，並進行半年打分排隊。年度終了進行總結評價，下達年度獎勵考核意見。
二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎
對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司範圍內深入開展宣傳教育工作，使廣大幹部員工充分認識當前企業形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動管控轉變為主動、積極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。
三、明確目標，分解責任，有力推動對標管理工作的全面開展
（壹）明確目標
對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照“橫向對標、找準差距爭壹流，縱向對標、超越自我求發展”的總體思路，始終把對標管理貫穿於生產經營各環節、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業近三年指標數據中，選出最優值作為標準；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業最好水平進行比較。對標管理要通過壹年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區域先進企業水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業先進水平。
（二）確定指標
對標管理貫穿於整個生產經營工作全過程，與生產管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數據進行收集整理；其次，對整理的數據進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，並對集團公司、同行業的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標數據庫。再次，通過分析確定生產、經營等各個系統崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，並經對標領導組專項會議審定後下達。最後，每年末要根據指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業的先進指標，將標準進行適度調整，以保證指標的科學性和先進性。
（三）分解責任
對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每壹層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據部門責任歸口，建立起“領導牽頭、部門協作、各負其責”的對標工作流程，對標管理由總經理全面負責，經營副總負責總體指標分解，各系統分管領導負責本系統對標管理工作。分管領導、業務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事後糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。
（四）突出重點
為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，有重點的開展對標。重點對公司所轄各單位回采、作業地點為進回風順槽掘進隊組進行對標分析。每月初，對標隊組填報上月累計材料消耗指標完成情況後報送生產部門；生產部門填報回采產量和對標隊組掘進進尺後報送人力資源部門。生產部門分析對標隊組單耗指標，人力資源部門分析對標隊組效率指標，各部門分析後制訂整改措施，填制“對標指標完成情況分析表”，經分管領導審核簽字後，報礦財務部門。對標隊組以材料單耗和效率兩項指標進行考核，每項指標各占50%；為更好的對標，材料消耗明細表全部細化到每壹種材料，人員全部細化到每個崗位。 四、把握關鍵，細化措施，健全對標理預警機制
（壹）規範成本核算基礎，合理調整不可比因素，保證對標口徑的壹致性和數據的科學性
對標的前提是成本核算基礎壹致、會計賬目規範。為此，在實際操作中：壹是確定對標標準時，壹定要遵循統壹標準、口徑可比的原則，以集團公司會計核算辦法為標準，對成本費用的核算辦法、列支科目進行規範，凡核算口徑不壹致的單位要進行調整，在晉東區域內部實現統壹。二是對於壹些大的不可比因素，應進行合理調整，盡可能還原為可比真實水平。比如：在地質條件方面，對突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對其千米鉆機、瓦斯抽放等方面的專項投入要予以考慮，單獨測算；對礦井湧水量大、防治水專項投入較大的單位，要合理測算後下達對標指標。再如，晉東各礦的安全費提取標準不壹致，低保煤影響收入等因素不同，也要進行適度調整，使對標標準更具有可比性。
（二）註重日常管理，認真收集資料
將日常考核融入到對標管理中，明確了對標管理主要考核指標，重點從產量進尺、勞動效率、材料消耗、用電指標、回收復用，修舊利廢等進行考核。做到五個結合，即：對標工作要與生產經營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與隊組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創新相結合。從上到下做到了對標經常化、整改制度化、管理規範化、效益追求最大化。
（三）建立對標管理指標的月度統計制度和預警提示機制
每月晉東公司和各礦都要安排專人就對標指標進行統計匯總、分析對照，編寫分析報告。對於指標出現重大異常時，發出提示預警，有關部門啟動預警分析程序，找出差異原因。
五、註重效果評價，嚴格績效考核，確保對標管理收到預期效果
（壹）建立細致、量化的效果評價制度
每年末要對壹年來實施對標管理的整體情況進行效果評價，回顧總結成績經驗，反思查找差距不足，充分評估分析，周而復始，長期堅持。做到對標經常化、整改制度化、管理規範化、效益最大化，真正反映對標管理成果，建立長效運行機制，持續改善提升管理。對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮鬥，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；對處於行業水平與對標指標之間的指標要不斷提升，並向先進指標靠攏，對比標桿，爭創壹流；對低於對標指標的指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與對標指標水平的差距，力爭實現低於行業平均值的指標個數逐年減少。
（二）制訂配套激勵政策，嚴格對標指標的績效考核
建立對標管理的月度例會通報、季度分析研討、半年總結梳理，年度排名總評的動態運行機制。對標管理指標要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會，以正面激勵為主的考核政策。每月末通過晉東網站、考核例會等載體對統計指標進行通報，加大關註力度。每季度末召開專題例會進行分析研討，查找問題差距，制訂改進措施。年度進行總排名，對年度總打分排隊以及單項指標好的單位給予重獎，對工作開展不力、指標完成不好、排名最後的單位進行通報批評和經濟處罰，以保證對標管理的落實執行。
（三）公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估
將活動開展紮實並取得實效的單位、部門樹立為先進示範單位或部門，將其先進經驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示範單位和部門加入對標目標，在公司範圍內形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。
總之，對標管理工作是壹項復雜的系統工程，是壹個與時俱進、不斷創新的動態過程，是壹個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團公司的總體戰略部署，進壹步理解和把握對標工作實質，進壹步拓寬思路，積極思考，掌握規範化管理方法，持之以恒、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業管理水平***同提升的最終目的。