傳統企業管理模式壹般呈現層級較多，效率相對較低的金字塔結構。扁平式管理的的貢獻是：1、減少管理層級；2、上級層級能映射更大面積的下級，從而提高管理效率；3、特殊的下級職能會被越級關註（直管模式或說網絡結構）。 扁平化的最大化結果是二層式的管理，即管理＋作業。被小型企業廣泛使用。（老板直管全局） 扁平化的變異性結果是網絡模式。壹個職能點在不同的關系裏角色不同，從而使人力資源的空置率降低，實現效率提升。 組織扁平化的提出及意義 現代企業組織結構理論可以分為兩個階段， 第壹階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這壹階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，壹直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層制組織結構； 另壹階段自本世紀九十年代始，這壹階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。 科層制組織模式中，直線-職能制是企業較常采用的組織形式，其典型形態是縱向壹體化的職能結構，強調集中協調的專業化。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產專業化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織取代。事業部制組織強調事業部的自主和企業集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養出高級管理人才。這種組織形式有利於大企業實現多元化經營，但企業長期戰略與短期利益不易協調。 隨著企業規模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；2．部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；3．難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。 扁平化組織，正是由於科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立壹種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。 扁平化組織的特點 扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平化組織的特點是： 1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。 2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消壹些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。 3.企業資源和權力下放於基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯後，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。 5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，並為之負責；這樣就把每壹個員工都變成了企業的主人。 扁平化組織模式分類 扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織（虛擬企業）等。 (1).矩陣制組織結構 矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加壹種橫向的領導系統而形成的壹種組織形式。 它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成壹個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。 矩陣結構的優點是： 機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裏，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在壹起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。 矩陣制的缺點是： 項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有壹定影響。 (2)、團隊型組織結構 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。壹個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均采取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老板"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。 它有如下特點 1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。 2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。 3.“壹站式”服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行“壹站式”服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中壹個或多個環節的全部工作。 4.高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。 在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的壹個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。
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