企業過程管理非常重要，經常有些業務是貫穿OA，ERP(包括WMS+SRM)和MES多個系統的。
例如采購流程包括：采購申請、申批、定單、驗收單、入庫單等，他涉及到組織、角色、任務和過程的定義和管理。工作流管理系統恰如其分地將辦公審批、流轉、釋出等流程控制與ERP系統結合在壹起，讓企業過程管理隨時得到監控。 工作流與BPR的概念，已經被幾乎所有的研究者聯絡在壹起研究和應用。壹個基於工作流、可配置、可重構的ERP系統對於BPR十分重要。
工作流是支援企業業務過程重組和ERP系統動態重構的關鍵技術，工作流技術可以支援應用程式按使用者定義的流程或路線進行執行。基於工作流的ERP系統，可以通過流程的再定義，靈活地將應用系統的功能連線在壹起，快速完成企業BPR和ERP系統的搭建。
綜上所述，工作流管理技術是解決業務過程整合的重要手段，它與ERP或其他管理資訊系統的整合，將實現業務流程的管理、控制和過程的自動化，使企業領導與業務系統真正整合，實現企業業務流程的重構。
MES與ERP系統如何實現協作？ MES，讓制造與計劃相統壹以MRP
II、ERP為代表的管理資訊系統，以及以數控加工、DNC系統和柔性制造為代表的自動化技術，在制造業行業已經大規模應用。盡管這兩類系統的推廣取得了壹定效果，但卻忽略了兩者之間的有效配合，導致企業上層計劃缺乏有效的實時資訊支援、下層控制環節缺乏優化的排程與協調。計劃層與車間執行層無法進行良好的雙向資訊流互動，企業就難以實時反應。
十多年前誕生的MES直指這壹問題，目前在發達國家已經普遍推廣。在我國，對MES的認識和應用還處於剛剛起步階段。MES面向制造企業的車間層，可以為企業其它應用系統（例如ERP、SFC）提供生產現場的實時資料，從而加強計劃管理層與底層控制之間的溝通。
承上啟下：MES所處“位置”關鍵
壹個企業的制造車間，是物流與資訊流的交匯點，企業的經濟效益最終就是在這裏被物化出來。隨著市場經濟的完善，車間在制造企業中逐步向分廠制過渡，導致其角色也由傳統的企業成本中心向利潤中心轉化，更強化了車間的作用。因此，位於車間起著執行功能的制造執行系統MES具有十分重要的作用。車間的實時資訊的掌握與反饋是制造執行系統對上層計劃系統正常執行的保證，車間的生產管理是制造執行系統的根本任務，而對底層控制的支援則是制造執行系統的特色。
互通有無：MES與其它系統關系密切作
為面向制造的系統，MES必然要求與企業其它生產管理系統有密切關系，MES在其中起到了資訊集線器（Information
Hub）的作用，它相當於壹個通訊工具為其它應用系統提供生產現場的實時資料。例如，企業資源計劃（ERP）系統需要MES提供的成本、制造周期和預計產出時間等實時生產資料；供應鏈管理(SCM)系統從MES中獲取當前的訂單狀態、當前的生產能力以及企業中生產換班的相互約束關系等等。
另壹方面，MES也要從其它管理系統中獲取相關的資料以保證MES自身正常執行。例如，MES中進行生產排程的資料來自ERP的計劃資料；MES中生產活動的時間安排需要依據供應鏈（SCM）系統之中的主計劃和排程控制；PDM則為MES提供實際生產的工藝檔案和各種配方及操作引數；從控制模組反饋的實時生產狀態資料，則被MES用於實際生產效能評估和操作條件的判斷。
美國蓋勒普 MES 系統 ，20多年全球技術沈澱和經驗積累，在中國近15年的專案實施經驗，適用於各大制造行業，並擁有大量的成功案例，80%以上使用者為世界500強企業，可以與企業其他資訊化系統實現高效整合應用，尤其在航空航天、軍事工業、兵器工業、電子科技、裝備制造、機床工業、汽車工業、醫療器械、模具工業、金屬加工等領域已占據遙遙領先的地位。
請教ESB是如何實現系統整合的如果妳只有兩個系統，則使用現在的方式就好，不用折騰ESB了
如果妳有多個系統，而且這些系統還是異構的，比如有些是java開發的、有些是.開發的、有些還是C/S的比如是tuxedo、還有些是成熟產品如SAP等
我如果想將這些多個的異構系統都整合進來則就很適合ESB了
ESB的作用是協議轉換和服務路由
協議轉換的意思是：比如現在的tuxedo中介軟體他向外暴露的有服務，他的服務是壹種特殊格式的協議、A系統使用的EJP、B系統使用的webservice、C系統使用的servlet、D系統使用的email、E系統使用的RMI等等
這個時候可以將這些系統都接到ESB上，經常ESB的協議轉換，將他們都轉換為webservice，以供其他方呼叫
如何實現ERP系統ERP實現，是壹個過程，是把企業的現狀和管理，與ERP系統相結合並逐步融合、相互促進提升的過程，這個過程中，引入ERP先進的管理理念和嚴格的管理規範，對企業的管理實現規範化、流程化的促進，當然，這個過程中，可能也有企業個性化和先進的東西，也是ERP軟體系統要借鑒的，這就是做個性化的開發。這是壹個逐步完善、不斷相互促進的過程。
壹般實現過程中，調研、實施是很重要的環節。充分調研、挖掘問題、實施培訓。
國內外有很多優秀的ERP系統，國外的SAP、oracle，國內的金蝶，都是ERP行業的知名廠商和服務商。
如何整合BI，ERP，CRM，PDM，SCM，GPS，MES，HR，OA系統對於所說的各種整合，目前提供使用者使用的K/3wise 已整合BI、CRM、PDM、SCM、MES、HR、OA，平臺應用型軟體都會做這些大的整合
以軟體平臺的結構對接，Colloa OA協同辦公系統可無縫對接任何企業管理軟體，Colloa協同運營平臺本身也有CRM、SCM、PM等子系統。
如何實現采油廠集團化資訊系統整合1.多大規模?
2.需求是什麽?
3.這方面準備投入多少?
4.現有狀況分析過了嗎?
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做好充分的準備再考慮下壹步
如何實現PDM與ERP之間資訊整合 如何實現spring和mybatis的整合匯入spring4和mybatis的jar包還有整合時需要的相容jar包配置檔案如下:在配置mybatis.config就可以了,希望能幫到妳！
實施ERP，如何實現系統平穩遷移？怎樣進行企業資訊化規劃？中小企業資訊化 要把握行業特點什麽是企業資訊化規劃？資訊化規劃應把握哪些原則？中小企業上馬ERP 該花多少錢？淺談流程在ERP系統中的應用深入理解ERP本質 走出成功實施第壹步 亨氏聯合有限公司資訊化建設的內容很簡單，目前主要是以ERP為主。由於享氏的ERP是聯合另外兩家集團子公司統壹實施，涉及範圍較大，跨平臺的溝通顯得尤其重要。同時，針對使用者端的使用習慣，IT人員也盡量將ERP系統變得更加便利，易於操作。簡化的系統幫助亨氏簡化了工作模式。不規範失誤黃賢告三年前加入亨氏聯合有限公司，就不斷聽到內部員工對原有MIS系統的種種怨言。（相關文章：從壹個失敗案例看企業資訊化規劃）
“雖然進入國內市場較早，但亨氏的資訊化步伐邁得相對較晚。”目前是亨氏公司IT經理的黃賢告表示，“1998年我們才開始實施MIS系統。”
亨氏聯合有限公司成立於1984年，是美國亨氏食品集團與廣東省燕塘企業總公司及廣東省聯合食品企業中心合資的企業，專門從事嬰兒營養米粉系列產品的生產，壹年的銷售額可以達到四億多元。
當初亨氏實施MIS系統，是為了幫助企業提高工作效率，但這樣的效果在實際應用中並沒有很好的體現。“例如財務在關帳的時候，要經常對帳查錯，工續麻煩復雜。這主要是由於系統並不規範，資料安全得不到很好的保證，而且容量有很大的限制，適應不了企業業務發展的需要。”（相關文章：企業實施ERP 要遠離資訊化陷阱）
這也促使亨氏領導層決定實施ERP。其實，對於ERP的需求，更多的還是由於亨氏業務整合的需要。
據悉，除了亨氏聯合有限公司，亨氏食品集團在國內通過收購方式成立了亨氏天遠食品有限公司和亨氏美味源（廣州）食品有限公司，分別位於青島和廣州番禺。在實施ERP之前，這三家公司都各自擁有壹套系統，資料並不能實現***享。
“例如青島公司的產品是由我們這邊進行銷售的，沒有統壹的系統，兩邊的資料無法***享，就會出現很多重復性的資料輸入工作，過於繁瑣。”基於此，亨氏決定將業務進行壹定的整合，為三個公司統壹實施ERP。習慣的阻力
由於亨氏集團總部已有十多年的ERP實施經驗，因而亨氏在ERP選型上也遵循公司整體IT策略，選用了某壹國外品牌的ERP系統。
早在2003年，亨氏就組建了ERP實施專案小組，並請來了亞太區IT總監擔當負責人。“由於具備經驗，很容易就發現需求的關鍵點，從而使系統與需求得以較好的結合，這也是系統順利實施的關鍵所在。”（相關文章：中小企業成功應用ERP的關鍵在哪？）
不過，由於遇上非典、公司內部調整等事由，亨氏便將ERP實施的程序放緩，直至2004年才上線第壹階段的系統工程。
在上線之前，亨氏專門臨聘了壹批人員將基礎資料重新錄入。“因為之前使用的MIS系統不規範，相容性不強，與ERP系統的差距很大，為了不影響資料的正確性，我們還是決定多花壹些時間將資料重新錄入。”據黃賢告介紹，這項工作花了壹個多月的時間。
ERP剛剛上線時，黃賢告獲得的大多是“負面資訊”。例如財務部反映報表格有較大出入，介面不夠原先的友好，憑證要輸入兩次等。“由於對改變的幅度較大，基本是徹底改變了原有的工作方式，所以使用者覺得很不習慣。雖然原有的MIS系統不好用，可壹旦要改變習慣，員工怨言反而多了。”黃賢告認為ERP推進過程的阻力，實際上更多是來自於習慣問題。（相關文章：ERP升級：如何做好資料遷移）
為了消除這些“負面影響”，黃賢告等專案組成員不得不在各部門之前穿插溝通。“這也是許多企業在資訊化程序中碰到的普遍問題，除了壹把手的大力支援，協調溝通工作是必需的。”