壹、華為公司的兩大財富：壹是管理架構以及流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
眾所周知，“活下去”是華為戰略的核心內容。為客戶服務是華為存在的唯壹理由，這是華為公司的核心價值觀。華為從1987年2萬元起家，到目前200多億美元的收入，成為世界500強，依靠的正是這兩大財富。華為建立了清晰而全面的公司管理架構，不斷糾正決策層和執行層在企業發展過程中可能出現的偏差，目的是維持良好的企業表現和長期的持續增長。而這壹切正是通過流程與IT支撐的管理體系進行保障，不得不說IT成為了核心競爭力。
二、IT的根本問題不在於IT而在於流程，沒有流程就無從談IT。
國內很少有企業把IT和流程放在同壹個部門管理之下，設立的往往是信息中心、信息管理部等。而華為認為IT的問題，歸根結底不在於IT，不是依靠壹些技術人員開發壹些程序就能發揮IT效力，而是IT如何充分支撐公司業務和管理流程的實現和優化，這是核心問題。因此設置流程與IT管理部，有效規避業務和IT兩張皮。
三、華為從來不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撐公司的卓越運營。
華為對CIO的考核指標裏，包含了業務的部分。讓CIO承擔運營指標的目的，不是要求CIO領導下的IT部門過多關註IT自身技術的領先和IT設備的先進，而是關註IT如何更好的支撐公司運營、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效貫徹壹把手的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，而不是成為管理層的問題。
華為流程與IT管理部在變革指導委員會直接領導下開展工作，歸口管理公司所有流程建設，通過引進業界的最佳實踐(例如ITIL3.0、平衡計分卡等)，幫助各部門梳理、解決流程中的問題，提高效率。不論是生產IT(提升流的效率)、辦公IT(提升人的效率)、平臺IT(提升IT的穩定性和敏捷性)，還是IT運營(提升IT卓越運營能力)、IT安全內控(提高IT安全內控管理能力)的流程問題，統統歸流程與IT管理部牽頭負責，與各部門***同完成。無流程則無IT，流程與信息化緊密結合。核心就是貫徹公司的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，讓公司的壹切都在IT支撐下有序運行，又感受不到IT的存在(IT不是問題)。多年來，配合公司集中化、國際化、全球化戰略，華為流程與IT管理部先後成功實施了IPD(集成產品開發流程)變革、ISC(集成供應鏈)變革、IFS(集成財務服務)變革，信息化建設始終與公司業務相匹配，支撐公司價值主張。
由此，筆者有以下感受和思考：
1、走出誤區。部分處於發展與成熟期的企業，IT部門地位依然低下，反映出企業管理者對IT價值的認識依然存在誤區。IT不僅僅是電腦、網絡和系統，這僅僅是IT的初級階段和原始狀態。從華為流程與IT管理部的實踐可以看出，信息技術及其管理方法的恰當和充分應用，對企業管理和業務管理具備超有效和強有力的促進作用，能夠幫助管理者推行管理思想，幫助管理思想落地，讓管理思想產生實效。
2、戰略高度。要充分發揮IT在企業發展過程中的價值，必須從戰略高度思考IT問題、從戰略角度定位IT部門，把IT作為企業實現戰略目標的關鍵資源，IT滲透到企業的每壹個職能、流程、業務和管理中。信息技術與流程、業務、管理之間的緊密結合，才是企業進壹步發展和創造價值的最有效方法。
3、賦予權力。如何從戰略高度定位IT部門?筆者認為，不僅僅要將IT部門作為壹個綜合性的獨立部門，還需要賦予其壹定的管理權力，將企業的業務IT、辦公IT集中歸口於IT部門進行管理，讓IT部門更多的參與業務建設和管理提升，加快IT部門的職能轉變和角色改變。企業要重視IT組織機構的建設，建立IT決策、管理、服務體系及其平衡發展。
4、完善考核。在賦予管理權力的同時，也要建立配套的考核機制。壹方面，IT部門要對其他部門進行績效考核，考核其IT應用程度和水平，這樣才有推動力和執行力。另壹方面，企業的信息化領導小組或IT決策委員會、CIO不能形同虛設，要賦予壹定的責任和義務，權責對稱，尤其要在企業運營指標上對CIO、IT部門進行考核。
綜上所述，筆者認為，在IT的應用和IT部門的定位上，企業高管和IT負責人要有全新的認識，管理層要具備IT思維，從戰略上定位和思考IT的作用和價值，IT負責人要跳出技術層面，擯棄技術思維，從業務、管理和戰略上看待IT應用和部門發展。這是參加本次“CIO老友匯——走進華為”活動的收獲之壹。不當之處，敬請指教。