1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以對自己的產品要價很高，根據自己的需求開發新產品，不太關註消費者的需求。最典型的例子就是微軟。從windows98開始，微軟的操作系統幾乎沒有什麽創新，但這並不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和86%的利潤。這就是壟斷的力量。
大多數情況下，企業很難實現壟斷，但可以追求“壟斷力”。比如網絡通訊市場的思科，微波爐市場的格蘭仕，電腦芯片市場的英特爾，區域市場的新經銷商，城市零售市場的超級終端，依靠這種“壟斷力量”，企業不僅可以最大限度地保證經營的安全性，還可以追求更高的利潤。
2.知識產權和技術標準
在市場經濟初期，中國大多數成功的企業都是利用了中國各行業巨大的市場機會，走了壹條以營銷為主的規模擴張之路，取得了長足的進步。但近年來，這條路越來越暴露出它的局限性，因為競爭已經逐漸滲透到知識產權競爭和技術標準競爭的範疇。
在IT、家電等領域，中國企業要支付大量專利費，產品成本居高不下，嚴重影響競爭力。很多名企雖然宣稱獲得了很多專利，但實際上是“炒作大於實際效果”，幾乎沒有什麽值得壹提的技術創新。中小企業可以靠“炒作”獲得短期利益，搶占壹時先機，但大企業，尤其是行業龍頭企業，必須按照產業發展的客觀規律辦事，在關鍵技術上做出實實在在的突破，否則就沒有出路。近年來，很多名企因為技術短板而跌跌撞撞。
值得慶幸的是，很多企業在飽受人們在技術上的辛酸後，開始致力於技術積累，也有企業依托中國巨大的國內市場，嘗試制定行業技術標準，這對於提高產品競爭力無疑是壹件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品優勢
戰略聯盟可以形成壹種系統的力量，尤其是互補產品的戰略聯盟可以擁有單壹產品無法抗衡的力量。如果組成戰略聯盟的互補企業都是各自領域的龍頭企業，這種戰略聯盟的力量就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟是微軟和英特爾的戰略聯盟，即wintel聯盟，它使雙方合作夥伴同時在各自領域占據壓倒性的競爭優勢。IBM開放了PC標準，與PC行業的硬件廠商和整機廠商形成了事實上的聯盟，從而將擁有先發優勢的蘋果拉下了寶座。
4.率先在新技術平臺上推出產品。
由於技術的進步，整個社會將會帶來階梯式的變化，這將為企業提供超常規發展的機會。企業如果能在技術變革時期及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平臺上開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何壹個大變革的時代，舊時代的既得利益者大多會自覺不自覺地抵制變革，他們總是在外部形勢迫使他們變革的時候才開始變革，而且行動非常緩慢，而新興力量則是在沒有任何歷史拖累的情況下，直接進入壹個具有全新意義的市場，占領市場，迅速發展，取代原有的領導者。
日本公司，如索尼、富士通、日立、NEC、東芝，在消費電子領域是模擬時代的既得利益者，在數字時代卻反應遲鈍。而三星這樣的公司因為負擔小，很快適應了數字時代的技術要求，日韓公司之間的競爭優勢發生了逆轉。
70年代的英特爾，80年代的微軟，90年代的思科的崛起，都是伴隨著壹種顛覆性技術的到來:微處理器、PC、網絡。他們成功的秘訣在於他們抓住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品範圍
當存在多個細分市場時，如果企業只進入部分細分市場，讓競爭對手在其他細分市場發展，壹方面會錯失市場機會，同時當競爭對手在那些細分市場取得成功、實力增強後，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種情況發生，壹個企業要努力進入盡可能多的細分市場，也就是要形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，但是細分市場之間會有壹定的影響，壹個企業產品系列內的產品之間也會有壹定的競爭。壹個產品的暢銷會抓住其他產品的壹部分客戶，但企業會獲得整體的競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者只能在個別細分市場形成攻勢，只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不可能處處出擊，但行業龍頭企業要努力形成完整的產品系列，最大限度地縮小市場差距，減少弱勢企業出擊發展的機會，從而鞏固自己在整個行業的領先地位。
各行業龍頭企業普遍采用這種戰術，充分挖掘市場潛力，提升市場地位。娃哈哈公司在水市場推出了純凈水、礦泉水、可樂和各種茶飲料。聯想的PC，海爾的空調，格蘭仕的微波爐，都是依靠完整的產品線來獲得和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭日益激烈的市場中，速度已經成為壹種特別重要的競爭力。企業能否快速將產品推向市場是獲得業務差異化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品質量的完美，卻忽略了速度的重要性。企業必須重視新產品的推出速度，才能獲得差異化經營的優勢。即使產品本身從技術角度存在壹些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該盡快推出產品，讓那些焦慮的消費者早日應用，這也是轉移給消費者的附加值。至於產品的技術問題，可以在後續產品中彌補。微軟的各種版本的操作系統壹直都有各種各樣的問題。但正是因為微軟及時推出新產品，快速推出改進產品，微軟才占領了市場，給消費者帶來了實惠。
在產品普及階段，快速推出新產品價值更大。因為這個階段的特點是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各種新產品才能在市場上占據主流地位，否則很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品。
產品的同質化讓消費者擔憂，也讓廠商擔憂。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠商苦惱是因為無法差異化產品。當企業無法在產品差異化中獲得優勢時，就必須努力在業務差異化中獲得優勢。速度和價格是差異化優勢的重要內容。更便宜地推出同質產品，意味著企業的同類產品比競爭對手有價格優勢。
長虹公司推出景賢背投彩電，因為“便宜”而獲得了競爭優勢。長虹的景賢背投比國外廠商的同類產品便宜很多。由於在背投彩電方面的競爭優勢，長虹公司在2001和2002年財務狀況迅速好轉，走出了1999以來的低谷。
還有壹個突出的代表:格蘭仕微波爐，可以更便宜的推出同質產品。利用成本優勢，格蘭仕從低端市場起步，逐步將產品線延伸到高端市場。無論它走到哪裏，它的競爭對手都是不可戰勝的。
8.品牌拉動
面對消費者競爭，品牌競爭日益成為營銷管理的核心內容。尤其是在產品同質化的情況下，品牌是最能形成差異化優勢的地方。
不僅是面向終端消費者的產品需要建立品牌，產業鏈上的中間產品也要盡量與終端消費者建立自己的品牌，然後通過終端消費者的“拉動”，增加與下遊廠商的議價能力。比如英特爾的芯片，杜邦的“萊卡”，都是通過與最終消費者建立強大的品牌地位，來加強與廠商的談判能力，在整個供應鏈中發揮主導作用。
9.減少服務或增加服務
這種做法實質上是要分離出壹個新的細分市場。通過減少服務，簡化產品，可以降低成本，目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。
不是所有的消費者都需要產品中的所有服務。如果能去掉消費者不需要的服務，同時降低價格，就能更有競爭力地發展這個消費群體。二三線企業特別適合采用這種策略，避開龍頭企業擅長的領域，進入壹個被忽視的細分市場，通過在這個細分市場建立優勢來強化自己在整個市場的地位。西南航空公司的廉價空客是這壹策略的成功範例。
除了減少服務或簡化產品，企業還可以通過相反的方法增加產品的競爭力，這就是增加服務。如果企業提供的產品之間沒有實質性差異，企業可以將產品價值延伸到咨詢和售後服務，通過提高產品的整體價值來彌補產品核心價值的相似性。
10.產品創新或進入新的細分市場
只有產品創新才能塑造產品差異化的優勢。小創新是針對產品的附屬屬性的創新，比如外觀、包裝；大創新是產品核心屬性的創新。通過產品創新，企業可以率先進入壹個新的細分市場，獲得競爭優勢。另壹方面，當壹個新的細分市場出現時，如果來不及進入，就會錯失良機。壹進壹出之間，競爭態勢可能會發生根本性逆轉。
小肥羊公司憑借“涮羊肉不加小料”的產品創新，短短兩年時間在全國開了600多家連鎖店，產值25億元。
11.推出性價比更好的產品。
壹個行業的二線企業，在技術、品牌影響力、產品差異化都不占優勢的情況下，如何與壹流企業競爭？
答案是:推出性價比更好的產品。在中國企業與跨國公司的競爭中，所有能贏的企業都或多或少的使用了這種戰術。
二線企業的意義是相對的。比如通用汽車是世界壹流的汽車制造商，世界500強排名第壹，但在中國市場，通用汽車是名副其實的“二線企業”。通用汽車通過推出性價比最好的汽車，如賽歐和別克，迅速在中國市場建立了聲譽和地位。
12.與客戶建立關系
幾乎所有行業，開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。因此，企業通過讓渡壹部分價值，與現有客戶建立長期關系，留住老客戶，是非常劃算的。在酒店、民航等行業，廣泛采用“會員制”和“老客戶激勵計劃”，通過累計消費為消費者提供更多的服務或額外的優惠，以留住老客戶。
13.在邊際市場容易買到
當企業的產品在產品質量、價格等內在因素上無法超越競爭對手時，可以在銷售渠道上尋找機會，讓自己的產品出現在更多的地方，更貼近客戶。
娃哈哈的可口可樂，華龍集團的方便面，國產手機，都利用了自己比較好的銷售渠道。先在競爭對手最脆弱的農村市場和三線城市取得成功，再向壹線城市和二線市場進攻。他們的成功經驗表明，邊緣地區的市場很可能起決定性作用。
14.增強渠道實力
增強渠道力，就是在銷售渠道上加強對經銷商、零售商、終端銷售人員的激勵，讓他們願意用更大的力度去推廣產品。
當企業的產品缺乏知名度，或者企業缺乏資金進行大規模廣告投放時，可以將有限的資源集中到渠道中，加大渠道激勵力度，促進銷售增長。