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產品競爭力策略

產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身的質量。很多技術先進、價格低廉、使用方便的產品在市場上並沒有達到預期的效益。當壹些企業取得領先地位時,二線企業也沒閑著。影響產品競爭力的因素有很多。企業只要能在幾個方面甚至壹個方面建立優勢,就能在市場上占據不可忽視的地位。

1.通過壟斷形成產品力

對於壟斷企業來說,壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以對自己的產品要價很高,根據自己的需求開發新產品,不太關註消費者的需求。最典型的例子就是微軟。從windows98開始,微軟的操作系統幾乎沒有什麽創新,但這並不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和86%的利潤。這就是壟斷的力量。

大多數情況下,企業很難實現壟斷,但可以追求“壟斷力”。比如網絡通訊市場的思科,微波爐市場的格蘭仕,電腦芯片市場的英特爾,區域市場的新經銷商,城市零售市場的超級終端,依靠這種“壟斷力量”,企業不僅可以最大限度地保證經營的安全性,還可以追求更高的利潤。

2.知識產權和技術標準

在市場經濟初期,中國大多數成功的企業都是利用了中國各行業巨大的市場機會,走了壹條以營銷為主的規模擴張之路,取得了長足的進步。但近年來,這條路越來越暴露出它的局限性,因為競爭已經逐漸滲透到知識產權競爭和技術標準競爭的範疇。

在IT、家電等領域,中國企業要支付大量專利費,產品成本居高不下,嚴重影響競爭力。很多名企雖然宣稱獲得了很多專利,但實際上是“炒作大於實際效果”,幾乎沒有什麽值得壹提的技術創新。中小企業可以靠“炒作”獲得短期利益,搶占壹時先機,但大企業,尤其是行業龍頭企業,必須按照產業發展的客觀規律辦事,在關鍵技術上做出實實在在的突破,否則就沒有出路。近年來,很多名企因為技術短板而跌跌撞撞。

值得慶幸的是,很多企業在飽受人們在技術上的辛酸後,開始致力於技術積累,也有企業依托中國巨大的國內市場,嘗試制定行業技術標準,這對於提高產品競爭力無疑是壹件好事。

3.通過戰略聯盟塑造產品優勢

戰略聯盟可以形成壹種系統的力量,尤其是互補產品的戰略聯盟可以擁有單壹產品無法抗衡的力量。如果組成戰略聯盟的互補企業都是各自領域的龍頭企業,這種戰略聯盟的力量就更加驚人。

商業史上最著名的戰略聯盟是微軟和英特爾的戰略聯盟,即wintel聯盟,它使雙方合作夥伴同時在各自領域占據壓倒性的競爭優勢。IBM開放了PC標準,與PC行業的硬件廠商和整機廠商形成了事實上的聯盟,從而將擁有先發優勢的蘋果拉下了寶座。

4.率先在新技術平臺上推出產品。

由於技術的進步,整個社會將會帶來階梯式的變化,這將為企業提供超常規發展的機會。企業如果能在技術變革時期及時調整戰略,主動適應新技術的要求,轉變觀念,調整戰略,在新的技術平臺上開發產品,就會使自己迅速脫穎而出。

在任何壹個大變革的時代,舊時代的既得利益者大多會自覺不自覺地抵制變革,他們總是在外部形勢迫使他們變革的時候才開始變革,而且行動非常緩慢,而新興力量則是在沒有任何歷史拖累的情況下,直接進入壹個具有全新意義的市場,占領市場,迅速發展,取代原有的領導者。

日本公司,如索尼、富士通、日立、NEC、東芝,在消費電子領域是模擬時代的既得利益者,在數字時代卻反應遲鈍。而三星這樣的公司因為負擔小,很快適應了數字時代的技術要求,日韓公司之間的競爭優勢發生了逆轉。

70年代的英特爾,80年代的微軟,90年代的思科的崛起,都是伴隨著壹種顛覆性技術的到來:微處理器、PC、網絡。他們成功的秘訣在於他們抓住了顛覆性的技術革命。

5.豐富產品範圍

當存在多個細分市場時,如果企業只進入部分細分市場,讓競爭對手在其他細分市場發展,壹方面會錯失市場機會,同時當競爭對手在那些細分市場取得成功、實力增強後,就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種情況發生,壹個企業要努力進入盡可能多的細分市場,也就是要形成完整的產品系列。

雖然細分市場之間的隔離不是剛性的,但是細分市場之間會有壹定的影響,壹個企業產品系列內的產品之間也會有壹定的競爭。壹個產品的暢銷會抓住其他產品的壹部分客戶,但企業會獲得整體的競爭優勢,這也是形成完整產品系列的價值所在。

行業內的弱勢企業和新進入者只能在個別細分市場形成攻勢,只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限,不可能處處出擊,但行業龍頭企業要努力形成完整的產品系列,最大限度地縮小市場差距,減少弱勢企業出擊發展的機會,從而鞏固自己在整個行業的領先地位。

各行業龍頭企業普遍采用這種戰術,充分挖掘市場潛力,提升市場地位。娃哈哈公司在水市場推出了純凈水、礦泉水、可樂和各種茶飲料。聯想的PC,海爾的空調,格蘭仕的微波爐,都是依靠完整的產品線來獲得和鞏固競爭優勢。

6.快速推出新產品

在競爭日益激烈的市場中,速度已經成為壹種特別重要的競爭力。企業能否快速將產品推向市場是獲得業務差異化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品質量的完美,卻忽略了速度的重要性。企業必須重視新產品的推出速度,才能獲得差異化經營的優勢。即使產品本身從技術角度存在壹些缺陷,但只要不會給消費者帶來危險或損失,企業就應該盡快推出產品,讓那些焦慮的消費者早日應用,這也是轉移給消費者的附加值。至於產品的技術問題,可以在後續產品中彌補。微軟的各種版本的操作系統壹直都有各種各樣的問題。但正是因為微軟及時推出新產品,快速推出改進產品,微軟才占領了市場,給消費者帶來了實惠。

在產品普及階段,快速推出新產品價值更大。因為這個階段的特點是市場高度細分,消費者需求千變萬化,企業只有不斷推出各種新產品才能在市場上占據主流地位,否則很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。

7.更便宜地推出同質化產品。

產品的同質化讓消費者擔憂,也讓廠商擔憂。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會,廠商苦惱是因為無法差異化產品。當企業無法在產品差異化中獲得優勢時,就必須努力在業務差異化中獲得優勢。速度和價格是差異化優勢的重要內容。更便宜地推出同質產品,意味著企業的同類產品比競爭對手有價格優勢。

長虹公司推出景賢背投彩電,因為“便宜”而獲得了競爭優勢。長虹的景賢背投比國外廠商的同類產品便宜很多。由於在背投彩電方面的競爭優勢,長虹公司在2001和2002年財務狀況迅速好轉,走出了1999以來的低谷。

還有壹個突出的代表:格蘭仕微波爐,可以更便宜的推出同質產品。利用成本優勢,格蘭仕從低端市場起步,逐步將產品線延伸到高端市場。無論它走到哪裏,它的競爭對手都是不可戰勝的。

8.品牌拉動

面對消費者競爭,品牌競爭日益成為營銷管理的核心內容。尤其是在產品同質化的情況下,品牌是最能形成差異化優勢的地方。

不僅是面向終端消費者的產品需要建立品牌,產業鏈上的中間產品也要盡量與終端消費者建立自己的品牌,然後通過終端消費者的“拉動”,增加與下遊廠商的議價能力。比如英特爾的芯片,杜邦的“萊卡”,都是通過與最終消費者建立強大的品牌地位,來加強與廠商的談判能力,在整個供應鏈中發揮主導作用。

9.減少服務或增加服務

這種做法實質上是要分離出壹個新的細分市場。通過減少服務,簡化產品,可以降低成本,目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。

不是所有的消費者都需要產品中的所有服務。如果能去掉消費者不需要的服務,同時降低價格,就能更有競爭力地發展這個消費群體。二三線企業特別適合采用這種策略,避開龍頭企業擅長的領域,進入壹個被忽視的細分市場,通過在這個細分市場建立優勢來強化自己在整個市場的地位。西南航空公司的廉價空客是這壹策略的成功範例。

除了減少服務或簡化產品,企業還可以通過相反的方法增加產品的競爭力,這就是增加服務。如果企業提供的產品之間沒有實質性差異,企業可以將產品價值延伸到咨詢和售後服務,通過提高產品的整體價值來彌補產品核心價值的相似性。

10.產品創新或進入新的細分市場

只有產品創新才能塑造產品差異化的優勢。小創新是針對產品的附屬屬性的創新,比如外觀、包裝;大創新是產品核心屬性的創新。通過產品創新,企業可以率先進入壹個新的細分市場,獲得競爭優勢。另壹方面,當壹個新的細分市場出現時,如果來不及進入,就會錯失良機。壹進壹出之間,競爭態勢可能會發生根本性逆轉。

小肥羊公司憑借“涮羊肉不加小料”的產品創新,短短兩年時間在全國開了600多家連鎖店,產值25億元。

11.推出性價比更好的產品。

壹個行業的二線企業,在技術、品牌影響力、產品差異化都不占優勢的情況下,如何與壹流企業競爭?

答案是:推出性價比更好的產品。在中國企業與跨國公司的競爭中,所有能贏的企業都或多或少的使用了這種戰術。

二線企業的意義是相對的。比如通用汽車是世界壹流的汽車制造商,世界500強排名第壹,但在中國市場,通用汽車是名副其實的“二線企業”。通用汽車通過推出性價比最好的汽車,如賽歐和別克,迅速在中國市場建立了聲譽和地位。

12.與客戶建立關系

幾乎所有行業,開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。因此,企業通過讓渡壹部分價值,與現有客戶建立長期關系,留住老客戶,是非常劃算的。在酒店、民航等行業,廣泛采用“會員制”和“老客戶激勵計劃”,通過累計消費為消費者提供更多的服務或額外的優惠,以留住老客戶。

13.在邊際市場容易買到

當企業的產品在產品質量、價格等內在因素上無法超越競爭對手時,可以在銷售渠道上尋找機會,讓自己的產品出現在更多的地方,更貼近客戶。

娃哈哈的可口可樂,華龍集團的方便面,國產手機,都利用了自己比較好的銷售渠道。先在競爭對手最脆弱的農村市場和三線城市取得成功,再向壹線城市和二線市場進攻。他們的成功經驗表明,邊緣地區的市場很可能起決定性作用。

14.增強渠道實力

增強渠道力,就是在銷售渠道上加強對經銷商、零售商、終端銷售人員的激勵,讓他們願意用更大的力度去推廣產品。

當企業的產品缺乏知名度,或者企業缺乏資金進行大規模廣告投放時,可以將有限的資源集中到渠道中,加大渠道激勵力度,促進銷售增長。

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