近年來，中國建築業的發展很好地順應了社會主義市場經濟發展的內在要求，保持了良好的發展勢頭。壹是發展規模連年持續擴大，在國民經濟發展中發揮了越來越重要的作用。建築業總產值增速連續三年超過20%。2004年，國家實施了壹些宏觀調控政策。雖然全國建築企業生產規模擴張趨勢有所放緩，但建築企業總體經營狀況良好。二是建築業生產力快速發展，施工能力不斷提高，壹大批施工保障技術達到或接近國際先進水平。三是建築企業國際競爭力顯著提升。截至2003年底，中國大陸有47家外經企業進入世界國際工程承包225強，12家外經企業進入世界工程設計公司200強。我國對外承包工程從最初的勞務分包、土建分包發展到大量的總承包、bot方式，承包範圍也從最初的房建、交通領域發展到冶金、石油甚至航空航天等高科技領域。建築企業為我國建築業的快速發展做出了重要貢獻。
建築企業改革與發展的困境
經過20多年的改革開放，許多建築企業發展迅速，經營理念靈活多變，專業化水平不斷提高，市場競爭力不斷優化，生產能力不斷提高，生活水平進壹步提高，企業和改革發展的局面不斷刷新。但是，國有建築企業的深層次矛盾和問題還沒有得到根本解決，改革攻堅任務仍然十分艱巨。而且，隨著經濟體制轉軌和市場化進程的加快，壹些新矛盾在舊矛盾的基礎上不斷湧現，相互交織，嚴重制約著國有建築企業的改革和發展。以下五個方面比較突出:
公司制改革不規範，產權制度改革陷入困境。
黨的十壹屆三中全會以來，國有建築企業擺脫了計劃經濟體制的束縛。他們先是實行事業單位企業化管理，然後政企分開，逐步由“國有”變為“國有”，分階段更換企業身份，實行國有資產企業化市場化運作。
黨的十四屆三中全會以來，許多建築企業在建立現代企業制度的實踐中，大力進行公司制改革，大部分已改制為有限責任公司，成立了壹批企業集團。但國有獨資的性質沒有根本改變，壹些集團沒有形成以資產為紐帶的新型企業關系。公司制改造中“國有獨資”的突出問題不容忽視。主要有兩個方面:
國有資產所有者(委托人)和經營者的責任實際上是缺位的。與資產相比，企業的決策層和執行層實際上是同壹個管理層。反映在公司制改革上，公司法人治理結構不健全，決策層和執行層權責不清，監督約束制度難以到位，決策和執行程序相互交織。
產權制度改革陷入困境。從1992開始，國企改革的特點就是“放權讓利”。某種程度上，它是從調整國家和企業的分配關系開始的。這種改革在改革初期確實帶來了壹些成效，但隨著改革的推進，弊端不斷顯現。國有企業政企合壹的運行機制和國有資產的雙重性(包括國有資產所有權的雙重性、職工資產所有權的雙重性和作為國有資產產權主體的國家職能的雙重性)使國有企業陷入產權制度改革的困境。產權改革面臨突破，不僅僅是產權多元化本身的問題。如果不能解決財產歸屬和所有者與經營者的關系問題，就無法確定“老板”的具體形式。“老板”的“意見”是無源之水，無本之木。根據國家法制建設的要求和市場經濟的客觀規律，重構適應市場經濟運行機制的產權制度和國家職能，是國有建築企業走出困境的必由之路。
制度創新流於形式，機制創新步伐緩慢。
基於產權問題，大多數企業表現為新舊企業制度並存，企業經營機制難以搞活，經濟增長方式轉變成效不明顯。由於“老板”缺位，企業激勵約束缺失嚴重。相當壹部分企業仍然沿用落後的行政管理體制，在深化內部“三項制度”改革方面沒有取得實質性進展，甚至未能堅持過去壹些行之有效的管理制度。與《公司法》相適應的新的績效考核體系、薪酬制度、激勵措施等機制創新的建立和實施還存在較大差距，員工生產經營的創造性和積極性受到挫傷或抑制。長此以往，企業在市場競爭中積累的活力、脾氣、醞釀的野心都會壹點點消耗殆盡。國有企業長期積累的資產管理優勢和人才、設備、管理等資源，在快速成長的民營企業面前處於瓦解的危機之中。更不用說，加入WTO後，它將面臨來自國際資本市場和國際建築企業集團的競爭。產生上述問題的主要原因是，部分企業對建立現代企業制度缺乏準確把握，忽視了它是具體制度和形式的統壹整體，包括企業產權制度、治理結構、管理模式、激勵約束機制和企業管理機制，未能很好地推進機制改革和創新制度建設，造成了“穿新鞋走老路、唱新歌想舊經”的現實。
人才流失嚴重，為管理趨同埋下隱患。
人才競爭已經成為企業參與市場競爭的重要制勝因素，成為企業核心競爭力的重要組成部分。經過多年的探索和大量的實踐，許多建築企業對人才工作的認識進壹步提高，論資排輩、任人唯親、推薦人才的現象大為改觀，人才制度建設得到完善。但僅靠這種方式，已經難以滿足和適應快速發展的市場競爭的需要。我們清楚地看到，壹方面，企業大量引進和吸收各級人才，不斷加大在人才培養方面的工作措施；另壹方面，壹些經過工程實踐檢驗和成熟的企業管理人才和專業技術骨幹也在大量流失，讓人感到十分痛心和惋惜。人才流動的自主和自由是國家法制建設中值得歡迎的變化，但對於管理能力和專業技術素質相對較弱的國有建築企業來說，確實是巨大的犧牲。拋開人才本身的主觀因素，究其原因，企業也要找準自身的客觀因素。壹是人才建設的制度環境沒有真正形成，人才在工作實踐中難以脫穎而出。二是人才管理機制老化，使人才失去工作創新熱情，沒有事業心和成就感；第三，工資沒有吸引力。壹鍋飯壹碗水的思想仍然是企業工資分配制度的主導思想，有時自覺有時不自覺。
科技創新能力和水平亟待提高。
建築企業雖然是勞動密集型的傳統行業，但其技術是許多成熟技術的結合。但是，隨著新設備、新材料、新方法的不斷使用，管理方式的不斷更新，工程質量的不斷提高，勞動強度的不斷降低，項目建設周期的不斷縮短，科技進步始終是企業發展成敗的關鍵因素。加入WTO後，面對國際建築技術集團的競爭，建築企業應對自身的科技進步素質有清醒的認識。通過綜合調查分析，施工企業普遍存在三個問題:壹是新技術的開發、引進和推廣仍處於自發實施階段，缺乏前瞻性和強有力的工作措施。很多施工企業更註重規模和產值，缺乏擁有自主知識產權的專有技術和專利技術，技術競爭優勢不強。壹些高端產業的研發值得我們探討和借鑒。建築企業要想在市場競爭中占據前列，就必須樹立自己面向市場的鮮明特色。這個特點就是把自己的長處變強，把別人的短處變成自己的長處，把別人的不足變成自己的長處。二是重視實際建設、忽視技術總結的現象不同程度存在，科技成果產出普遍不足。結果就是品牌，就是企業的市場效應。三是對國外技術動態發展的把握能力不足，主動性不高，了解途徑狹窄，缺乏穩定的溝通渠道。到目前為止，涉外建築企業的工作重點大多集中在壹些勞動密集型項目上。由於大多數東道國限制了外國普通勞務的進入，而國際工程承包市場上的高科技項目增多，中國公司在勞動密集型項目上的優勢逐漸喪失。
企業內部資源市場無效，資產收益率在低位徘徊，抗市場風險能力弱。
企業內部資本市場沒有形成，或者沒有規範運作，沒有形成良好的資金流動，存在潛在的財務風險。大多數施工企業通過“放權讓利”有效解放了生產力，有的還成立了二級法人。從總體情況看，企業生產擴張的現實需要已經實現，但潛在的危機也不容忽視:集團公司對下屬分公司、子公司或二級法人單位的經濟控制僅限於收取管理費，但貸款的壓力仍在壹級法人單位身上，同時集團公司還要承擔集團成員單位(企業的社會部分)的牛奶供應和氧氣供應，從根本上架空了集團公司的經濟控制。只出不進，少進多出，貸款逐年上升或不斷續貸，導致高負荷率，將嚴重制約建設集團公司的發展。如果下屬單位再次出現經營虧損，將加重集團母公司的負擔。經濟控制的有效性，即集約化管理，直接決定了資金鏈和資金流的形成和良性循環。沒有有效的集約化管理措施，集團母公司的指導和協調作用將大大削弱。
企業內部的資產管理市場尚未形成。在現行資產關系下，集團公司與下屬分支機構、子公司要建立以資產占有為紐帶的產權關系，通過產權占有比例下達管理指標和收費指標。
規模的低水平擴張和資產收益成本的下降並未得到明顯改善。受勞動密集型、高成本、低附加值等因素影響，加上業主壓級壓價、拖欠預付款等不合理現象以及地方保護、行業保護的掣肘，建築企業的生存困境不言而喻，微利慘不忍睹。影響資產營業收入的壹個現實因素是建材價格上漲，導致經營成本大幅上升，加重企業負擔。甚至有的業主在簽合同時已經提前排除了材料漲價因素。但是，加強成本控制，最大限度地降低建設和管理成本，仍然是企業管理中提高效率的主要途徑。
關於建築企業改革與發展的幾點思考
加強基礎設施建設始終是國民經濟建設的主要組成部分，也是構建健康和諧社會的必然要求。對於建築企業來說，2005年是嚴峻而又充滿活力的壹年。市場方面，國家宏觀調控政策有保有壓。在不久的將來，房地產市場將受到直接影響，與環保直接相關的地方電力項目也將受到影響。但城鎮、能源、生態、環保、教育、衛生、工業建設等建築產品的絕對需求仍有很大潛力，建築業仍處於第壹次快速擴張期。但是，建築行業也將面臨五個變化:壹是建築市場的運作模式將發生變化，施工理念和速度將更加理性；二是從落實科學發展觀出發，國家建設政策、工程建設區域布局和技術、工藝、材料標準將發生變化，對建築產品質量提出更高要求；三是外部監管會更加嚴格，投資行為會更加規範，業主行為會更加理性和成熟；四是勞動合同管理要求更加規範，勞動待遇統壹，企業社會責任更加規範；五是加快政府職能轉變，進壹步加強市場監管。
如何認清形勢，抓住機遇，加快發展，是建築企業面臨的重大課題。
深化產權制度改革，走產權多元化、聯合重組之路。在深化企業改革的過程中，產權制度改革是最深的核心。要建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場主體，就必須大膽推進產權制度改革，實現投資主體多元化。
建築企業屬於壹般競爭性領域，發展混合所有制經濟是產權制度改革的主要途徑。引入非國有資本是國有建築企業向混合所有制企業轉變的關鍵。只有引入這種能承擔風險、有人負責(承擔資產損失責任)的個性化產權主體，國有建築企業才能實現脫胎換骨的體制改革。從目前的情況來看，可以引進的外資有四種:第壹種是外資。近年來，我國明確提出，在國有經濟戰略布局允許的行業和企業範圍內，鼓勵外資並購國有企業。第二類是民間資本。在國家允許的範圍內，民間資本和外資壹樣，可以參與國企改制。從經濟安全的角度看，民營資本參與國企改制的領域應該比外資更廣。第三類是社會法人資本。所謂社會法人資本，是指那些經過改制，能夠參與國有企業改制的有限公司、股份公司或者其他國有資本。不同的國有投資者比單壹的國有投資者更好。第四類是內部人資本。主要指改制企業的管理層、骨幹和員工。內部資本對於中小型國有企業的重組尤為重要。企業的管理層和骨幹應該多持股，但不能免費得到，要出錢買。國有大中型建築企業在改制時，首先要進行主輔分離，將分離出來的輔業改造成產權多元化的經濟實體，或將具有公共社會職能的輔業交由地方管理；其次，要進壹步明晰集團母公司與下屬分支機構的產權關系，在清產核資的基礎上建立以產權為紐帶的市場交易關系；第三，集團部分資產負債率較高、保留本土優勢的子公司可以部分剝離盤活，其優秀資產也可以進行聯合重組整合，盤活現有資產。對於有凈資產的子公司，可以通過出售凈資產的方式整體重組；對於資不抵債的子公司，可以實行零資產轉讓。通過主輔分離、產權清晰、母子關系分離，大中型國有建築企業可以先瘦身，再整合主業，最後進行整體重組。國有大中型建築企業的改制壹定要徹底，不能留壹個空殼。今後，中國將進壹步加快股份制改革的步伐，使股份制成為公有制的主要實現形式。因此，國有大中型建築企業應積極應對，積極進行股份制改革、改組和改造，深化產權制度改革。無論采取何種形式的改制，都要按經濟規律辦事，用市場經濟手段規範運作，妥善安置職工(或穩步實施職工身份置換)，確保國有資產保值增值。同時，積極做好配套改革，進行管理創新，積極建立符合現代企業制度要求的企業制度，建立健全企業管理中的人才選拔和幹部任免機制，建立健全企業內部制衡機制，實行新的績效考核制度，進壹步盤活企業，調動各方面的積極性。
國有建築企業在深化自身產權改革的同時，面臨著入世後國際優勢建築集團的挑戰。他們還可以提前整合同行業或產業鏈上的產業，推進聯合重組，組建以產權或股權為紐帶的企業集團，優勢互補，進壹步增強集團競爭實力，拓展融資渠道和競爭優勢，擴大經營規模，努力在開拓國內外兩大市場上尋求新的突破。
不斷提高企業核心競爭力，走集約化發展道路。
隨著中國加入WTO，培育核心競爭力已成為國有建築企業面臨的壹個緊迫而重要的問題。
人才的絕對優勢與人才的創新能力。人才是建築企業在競爭中取勝的關鍵因素。對於建築企業來說，要想在市場中取勝，沒有懂得如何經營好的高素質管理團隊(或企業家團隊)，沒有實踐豐富、精益求精的專業技術骨幹團隊，沒有作風紮實、素質過硬的壹流員工隊伍。業主要求的工程質量和進度目標不能很好的執行，在市場上就站不住腳。壹個優秀的建築企業是各方面優秀人才的集合體。施工企業要高度重視專業建造師資格認證和各級人員崗位技能等級認證工作。其次，發揮人才的創新能力。創新是企業成功的重要標誌。隨著國際市場的壹體化和國家建築工程產品標準的提高，建築企業必須通過加強各種創新來滿足新的要求。人才是創新的主體。在提高和發揮人才創新能力方面，企業應把握三點:壹是努力營造人才脫穎而出的制度環境，盡快把高素質的復合型人才推上企業管理和專業技術管理的重要位置；二是積極建立健全吸引人才、培養人才、使用人才的長效激勵機制，切實落實有感情、有待遇、有事業的留人措施。特別是人才的工資要和市場接軌，高薪必須有高回報。三是要加強人才培養和培訓，提高人才素質，完善人才創新平臺，做好人才創新能力的積累。
關鍵施工技術和服務及科技進步能力的絕對優勢。世界500強企業都是憑借獨特的技術優勢立足於國際經濟舞臺。建築業的輝煌成就充分闡明了“科學技術是第壹生產力”。建築企業要想在市場競爭中脫穎而出，占據競爭前沿，必須在掌握多項關鍵施工技術的基礎上，進壹步推進科技創新和進步的步伐，努力打造自己的利劍，積極開發和形成自己的特色技術創新能力，形成專業的技術品牌效應，打造有競爭力的工程產品，為業主提供最優質、最滿意的服務。壹是要切實樹立核心技術是企業生命線的理念，進壹步加大企業科技研發投入，提高企業科技實力。要從企業持續發展的需要出發，確定科技開發項目，進壹步加快企業技術積累和進步的步伐；二是積極建立科技創新機制，積極營造企業科技創新氛圍，有效調動專業技術人員參與企業技術創新的積極性，對在技術創新中做出突出貢獻的專業技術人員進行獎勵並形成制度；三是善於總結提高。要及時建立和保護具有企業自主知識產權的科技成果，加大專利技術和科技進步獎的申報力度，爭取申報和認定壹批具有行業影響力的科技成果，形成行業科技進步的絕對優勢。
管理水平和管理創新能力的絕對優勢。管理是壹個過程概念。走集約型管理模式是建築企業建立現代企業制度，提高管理水平和效益的必然選擇。壹是要實行企業資源集約化管理，加強對資產、資金、人力、設備、物資等企業要素的統籌規劃，進壹步提高資源的規劃和協調運作能力；二是管理項目和過程控制的集約化管理，進壹步加強資金、在建工程等生產要素的宏觀管理，確保宏觀管得住、微觀放得下，切實提高管理的有效性；三是開闊視野，立足現實，面向未來，面向國際市場，按照市場經濟的要求和國家關於深化企業管理體制的要求，不斷加強企業管理體制創新，確保企業管理高效運行，為生產壹線提供最有力的支持、協調和服務，形成管理合力。通過加強管理和管理創新，徹底扭轉建築企業粗放經營、高成本經營、低效益擴張的現象，進壹步提高企業經濟增長的質量和效益，實現健康、協調、可持續發展的目標。
積極實施戰略管理，深化企業競爭戰略。
每個行業都有它的高峰期和衰退期，市場的變化有壹定的規律。因此，戰略管理對於建築企業尤為重要，是實現企業跨越式發展的前提和基礎。從目前來看，建築企業應抓住國家加強基礎設施建設和加入WTO後的新壹輪競爭機遇，根據企業做大、做強、做快的實際需要，著眼於企業的長遠發展，進壹步加強戰略管理。制定和實施企業戰略，進行戰略管理，是國有建築企業進壹步探索市場經營形勢的必由之路。筆者認為，在制定企業戰略時應把握以下四點:壹是立足自身實際，把握行業前景，註意保持企業發展戰略的連續性，不盲從，使制定的企業戰略具有明顯的可行性和可執行性，並保證實現的有效性；第二，企業戰略的制定要平衡，保證戰略的系統性。企業戰略的實施需要各部分協調運作。所以壹些配合整體戰略的子戰略應該是緊密附著的，不需要很全面。三是使企業戰略有顯著差異。可以和其他行業差不多，但壹定不壹樣。
否則，自身企業的戰略就失去了存在的必要性。壹個企業之所以能被社會記住和認可，是因為它不同於其他企業，也就是它自身的特點；第四，企業發展戰略要符合國家發展戰略的要求。這是由國有建築企業的現實和特點決定的；第五，要與國際優勢建築企業接軌。國際主流建築企業在戰略管理、管理流程、成本績效管理等方面的做法值得借鑒和推廣。企業在制定企業戰略後，應迅速將自己轉入戰略運作的快車道，定期加強戰略運作的分析研究，有意識地檢查階段性戰略的實現情況，找出差距和不足，及時改進和提高，最終保證企業總體發展戰略的實施和跨越式發展目標的實現。
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd