1.記憶(1)。管理的概念或定義(星期三)
管理是指組織通過各種職能活動，合理分配和協調相關資源，以實現個人無法實現的目標，從而實現組織目標的活動過程。
(2)管理的基本職能——決策和計劃、組織、領導、控制和創新。
理解
(l)管理學的研究對象(蔡)
管理學是研究管理活動壹般規律的科學。
(2)管理的本質——管理的二重性(蔡)
與生產力相聯系的自然屬性和與生產關系相聯系的社會屬性。
管理的自然屬性是指與社會生產力的有效組織相關的屬性。
管理的社會屬性是指管理與生產關系和上層建築相聯系的屬性。
管理的雙重屬性是相互聯系、相互制約的。
(3)管理既是科學也是藝術(蔡)
科學性
a、管理有壹定的規律可循，這些規律是客觀存在的。
B.管理為管理提供指導理論、原則、方法和技術。
藝術性
在實踐中，要靈活運用管理理論和方法；經驗和技巧很重要。
壹致
在管理中，科學性和藝術性是相輔相成的。Bang)經理的角色(亨利-明茨伯格Henry mintzberg)
A.人際角色:代表角色、領導角色和聯絡角色。
B.信息角色:監督者角色、傳播者角色、發言人角色。
C.決策角色:企業家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色和談判者角色。
(5)、管理者的技能(羅伯特·卡茨·卡茨)
A.概念技能b .技術技能c .人際交往技能
霍桑實驗——指1924至1932年由梅奧在芝加哥西部電氣公司霍桑工廠領導的實驗。在總結霍桑實驗成果的基礎上，梅奧寫了《工業文明中的人的問題》壹書，並於1920年出版
發布1933。梅奧開創了人際關系管理，為後來的行為科學理論奠定了基礎。
學習型組織——學習型組織是指具有持續學習、適應和變革能力的組織。
核心資源——指有價值的、不可完全模仿和完全替代的稀缺資源，是企業持續競爭優勢的來源。
核心能力——組織內部的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合各種技術流的能力。
泰勒科學管理理論的要點:
A.工作定額。
B.標準化。
c、適應工作的能力。
D.差別計件工資制。
E.規劃功能與執行功能是分開的。
泰勒被譽為科學管理之父。
此外，與泰勒同時代的吉爾布雷斯夫婦和甘特先生也對科學管理理論做出了貢獻。
吉爾布雷斯夫婦——他們對科學管理理論的貢獻是行動研究和工作簡化。
甘特圖——對科學管理理論的貢獻是甘特圖(用線條表示時間進度的計劃圖)和計件報酬工資制。
亨利·法約爾《綜合管理》(也稱組織管理)的理論要點：
理論要點:管理的五大職能，企業的六項基本活動，壹般管理的十四項原則。
管理的五大職能是指:計劃、組織、指導、協調和控制。
企業的六大基本活動是指:技術活動、商業活動、經營活動、安全活動、會計活動和管理活動(管理是六大活動之壹)。
管理十四原則指的是:分工負責、權責壹致、紀律嚴明、統壹指揮、統壹領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、鏈條與跳板平等、秩序、公平、人員穩定、主動性和集體精神。
馬克斯·韋伯行政組織管理理論的要點：
韋伯認為，等級制度、權威和行政系統是所有社會組織的基礎。
理想的行政組織應該建立在理性合法的權威(或權力)之上，而不是建立在邪教式的權威或傳統的世襲權威之上。
理想的行政組織體系應該具有以下特征:萊。
1，分工明確。
2.清晰的指揮鏈或層級。
3.正式員工選拔任用制度。
4.實行聘任制。
5.有專職管理人員。
6.管理員不是企業的所有者。
7.管理人員必須遵守規章制度。
8.理性的人際關系。
韋伯認為，這種具有上述特征的高度結構化、正式化、非人格化的行政組織體系，是壹種合理的強制控制手段，是實現目標、提高效率的最有效形式，是壹種理想的行政組織形式。
韋伯被稱為組織管理(或理想行政組織管理)之父。
行為管理理論(形成於20世紀20年代，早期稱為人際關系管理)；
(壹)梅奧通過霍桑實驗創立了人際關系管理。
人際關系管理要點:
l、勞動者是社會人，不是經濟人。
2.企業中存在非正式組織。
3.生產率主要取決於工人的工作態度和他與周圍人的關系。
(b)行為科學----應用現代科學知識研究人類行為的壹般理論。
(c)行為管理理論----包括馬斯洛的需求層次理論、麥格雷戈的XY理論和麥克蘭德
赫爾茨貝格的雙因素理論和弗洛姆的期望理論。
量化管理理論——量化管理理論是以現代自然科學和技術科學的成果為基礎，運用數學模型，對壹個組織中的人、財、物、信息資源進行系統的、定量的分析，並做出最優的規劃和決策。
理論。
質量管理理論的主要內容包括:
l、運籌學——最經濟有效的利用人力、財產和技術、物流等資源的方法。
學習是量化管理理論的基礎。
2、系統分析——從全局來解決管理問題進行分析和研究，以便做出正確的決策。
3、科學決策，決策要以充分的事實為依據，分析計算，遵循科學的程序，嚴密的邏輯推理，從而做出正確的決策。
系統管理理論:
系統管理理論:系統管理理論是指運用系統論中的範疇和原理，分析組織中的管理活動和過程，特別是組織結構和模式的理論。
系統管理理論認為:
(1)組織是壹個系統，由相互聯系、相互依存的要素組成。
(2)系統生存在壹定的環境中，與環境交換物質、能量和信息。
從系統的角度進行管理，可以提高組織的整體效率，防止本位主義和部門主義。
管理權變理論
權變管理理論形成於20世紀70年代的美國。權變管理理論的核心是研究組織與環境的關系，以及環境變量(自變量和解釋變量)與管理方法(因變量和解釋變量)的關系。
權變管理理論認為，沒有壹種到處適用、壹成不變、絕對良好的管理理論和方法，管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求合適的管理模式。
權變理論的代表人物是Lucens。後來，費德勒、豪斯和黑塞吸收了偶然性的思想。
全面質量管理理論；
德明和朱蘭是質量管理之父。全面質量管理活動盛行於20世紀80年代和90年代。由於實行全面質量管理，日本產品暢銷世界各地。
全面質量管理的本質是顧客的需求和期望推動企業持續改進管理。全面質量管理的要點是:
關註客戶、持續改進、流程、精確測量並授權給員工(所有員工，而不僅僅是經理)。
學習型組織理論；
學習型組織是指具有持續學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織理論的代表人物是彼得-聖潔。彼得·伊申提出了基於五項紀律的學習型組織的概念。
學習型組織與傳統組織的區別主要體現在六個方面:對變革的態度、對新思想的態度、對創新負責人的理解、對錯誤和學習的態度、對組織競爭優勢的理解和對管理者責任的理解。
核心能力理論
核心能力理論是從265438+80年代的資源基礎理論發展而來的。資源基礎理論認為，企業的戰略應該以其核心資源為基礎。
核心資源——指有價值的、不可完全模仿和完全替代的稀缺資源，是企業持續競爭優勢的來源。核心資源進壹步發展成為核心能力。
核心能力——組織內部的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合各種技術流的能力。
壹個企業成為核心競爭力的能力需要滿足五個條件:
1，不是單壹的技術或技能，而是壹簇相關技術和技能的集成；
2.不是實物資產；
3.能創造關鍵價值；
4.獨特的競爭優勢；
5、開拓新市場的能力。
道德的概念
道德通常是指用來辨別是非的規則或原則。
功利觀、權利觀、公平觀、綜合觀等道德價值觀的含義；
功利主義——認為決策應該完全基於其後果或結果。功利主義或功利主義的目標是為盡可能多的人謀取盡可能多的利益(提示:為盡可能多的人，而不是為個人或少數人)。
權利觀——認為決策應以尊重和保護個人基本權利(如個人隱私、言論自由、遊行自由等)為前提。).
公平——要求管理者按照公平的原則行事。
綜合觀——主張將實證(現在是什麽)和規範(應該是什麽)方法融入商業倫理，即要求決策者在決策時綜合考慮實證和規範兩方面的因素。
道德標準——指幫助相關主體判斷某種行為是對是錯，或者這種行為是否被組織所接受。此外，組織的道德標準應該與社會的道德標準相適應，否則組織很難被社會所容納。
社會責任——企業不僅承擔法律和經濟義務；還要承擔“追求對社會有益的長遠目標”的義務。後者是企業的社會責任。
古典社會責任觀——認為企業只應對股東負責。
社會經濟觀點----認為企業應對包括股東在內的所有利益相關者負責。
道德管理的特征:
A.將遵守道德規範視為壹種責任。
B.把社會利益放在第壹位。
C.關註利益相關者的利益。
D.以人為本。
E.超越法律。
F.自律。
G.以組織價值觀為導向的行為。
管理者道德行為的影響因素
道德發展階段，個人特質，結構變數，組織文化，問題強度。
提高員工道德修養的途徑；
1.招聘道德素質高的員工。
2.建立道德標準。
3.設定工作目標。
4.對員工進行道德教育。
5.對績效進行全面評估。
6.建立正式的保護機制。
社會責任與利潤導向的關系；
壹、古典的社會責任觀與利潤導向的關系:
當企業最大限度地滿足了股東的利益，就盡到了最大的社會責任；否則，不僅損害股東利益，也損害社會整體利益。
股東的利益也會損害社會的整體利益。
B.社會經濟觀的社會責任與利潤導向的關系；
企業不僅應對股東負責，也應對利益攸關方負責。
(2)從短期、靜態來看，企業從事社會責任活動要付出代價，要付出額外的成本，會對股東利益產生不利影響；但長期來看，企業是利他的，也是利己的。
C.簡而言之:
(l)在古典觀點下，企業在實現利潤目標的過程中承擔著社會責任，這樣企業的社會責任和利潤導向是完全壹致的。
(2)在社會經濟觀下，企業社會責任可能會損害短期利益，但換來的是遠多於短期利益的長期利益，所以企業社會責任與利潤導向是兼容的。
國際經營-是涉及兩個或兩個以上國家的商業活動。國際經營模式:
(1)國際貿易，
(2)知識產權的使用、
(3)勞務輸出，
(4)國際間接投資，
(5)國際直接投資
國際經營的發展階段:
(l)從歷史發展的角度來看，它可以分為:
初始發展階段(19世紀至二戰前)，
高速發展階段(二戰到80年代)，
全球競爭階段(20世紀80年代以來)。
(2)從企業發展的角度來看，它可以分為:
出口貿易階段，
非股權安排階段(如特許經營、技術轉讓、合同制造)，
直接投資階段
國際化經營的特點:
(1)跨境操作
(2)多元化經營
⑶資源* * *
(4)全球戰略和綜合管理
國際化經營的動機:
(1)利用能力，
(2)為了占領世界市場，
(3)獲取關鍵戰略資源，
(四)抵禦和分散風險，
(5)反擊競爭對手。
國際經營的環境因素:
政治和法律環境，
(2)經濟和技術環境
(3)文化環境，
(4)自然地理環境。
國際化經營的競爭戰略；
根據對全球壹體化壓力和局部反應壓力的綜合分析，選擇了四種全球競爭戰略:
(1)國際模式
利用現有能力拓展國際市場(適合雙低壓情況)
(2)跨國模式
位於許多國家/地區的子公司作為獨立的業務單位運營(適用於當地反應壓力較大的情況)
(3)全球模型
把全球想成壹個單壹市場，公司總部統壹運營(適合全球壹體化壓力大的情況)
(4)跨國模式
專業化工廠通過復雜的協調機制(適用於雙高壓場景)，滿足局部響應的要求，進行全局整合。
信息——信息是由數據產生的，數據是經過數據處理後得到的，如報表、賬本、圖紙等。
信息是用來反映客觀事物的規律，從而為管理提供依據的。
有用信息的特征:
1，優質。質量是有用信息最重要的特征。
2.及時。大多數管理工作需要及時的信息。
3.完完全全。為了有效地管理工作，信息必須完整。
信息管理的工作流程:
1，信息收集
2.信息處理
3.信息存儲
4.情報傳播
5、信息的利用
6.信息反饋
信息系統的要素——信息系統壹般包括五個基本要素:輸入、處理、輸出、反饋和控制。
第二部分
決策與規劃決策是指管理者識別和解決問題並利用機會的過程。
確定性決策——指決策所面臨的問題的相關因素是確定的，從而決策模型中的各種參數是確定的。
不確定性下的決策——指在不穩定條件下的決策，決策者可能不知道有多少個自然狀態或概率。不確定的決策風險最大。
基於風險的決策——也叫隨機決策，決策者不知道會出現哪種自然狀態，但可以知道有多少種自然狀態，以及每種自然狀態的概率。基於風險的決策的常用方法有
決策樹。
戰略決策——指組織為制定長遠發展的目標和政策，以及為實現發展目標而采取的重大措施所作出的決策。
戰略決策對組織最重要，涉及組織全局，具有長期性和方向性。戰略決策包括組織目標和政策的確定、組織結構的調整和企業產品的改進
新壹代，技術改造等等。
戰術決策——又稱管理決策，或戰略決策，是戰略決策過程中的具體決策。戰術決策是為了實現戰略決策目標而對具體的管理問題進行決策。(如內部財務決策、定價決策、生產計劃和銷售計劃的制定、設備更新、資金籌措等。)
商業決策——也稱日常管理決策——是在日常工作中為提高生產效率和工作效率而做出的決策。比如工作任務的日常分配和檢查，工作日程或生產進度的安排和監督，崗位責任制的制定和執行，庫存控制，物料采購等。商業決策涉及的範圍很窄，只影響壹部分。
決策的原則——決策的原則是滿意原則而不是最優化原則。
因為決策者很難收集到反映壹切的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；做決策時預測的未來情況也是不完整的。
決策的基礎——適量的信息是決策的基礎。
信息太多不經濟；太少不足以做出決定或達到預期的結果。
決策理論:
(1)經典決策理論:
經典決策理論建立在“經濟人”假設的基礎上，決策者是完全理性的。經典決策理論主要盛行於20世紀50年代以前。經典決策理論認為，決策的目的是獲取最大利益。
(2)行為決策理論:
行為決策理論始於20世紀50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的書是《管理行為》，他在書中提出了“有限理性”的標準和“滿意”原則。
西蒙行為決策理論的要點:
1，人的理性是有限的。
2.決策很容易受到感性偏見的影響。
3.做決定受到時間和資源的限制。
4.決策者對風險的態度也會影響決策。
5、決策者往往只尋求滿意的結果而不是努力尋找最佳的解決方案。
決策的分類(戰略決策、戰術決策和經營決策、個人決策和集體決策、程序化決策和非程序化決策、確定性決策和不確定性決策)
& lt1 >按決策重要性分類:賴
戰略決策，戰術決策，商業決策。
& lt2 >從決策主體分類
個人決策是指單個人做出的決定。
集體決策——指許多人壹起做出的決定。
集體決策的優勢
A.可以在更廣的範圍內匯總信息。
B.可以想出更多的選擇。
C.能得到更多的認可。
D.能夠更好的溝通。
E.能夠做出更好的決定。
集體決策的缺點
A.這需要更多的時間。
B.很容易產生“從眾現象”。
C.責任不明。
& lt3 >從參與決策的問題分類
程序性決策-解決常規問題的決策。
非程序化決策-解決特殊問題的決策。
< 4 >根據環境因素的可控程度:
確定性決策、風險性決策和不確定性決策。
決策過程:
l、診斷問題(識別機會)，
2、明確目標，
3、擬定計劃，
4、篩選方案、
5、實施計劃、
6.評估效果。
決策的影響因素:
A.環境因素b .組織本身的因素c .決策問題的性質d .決策主體(個體決策者)的因素。
決策的基本方法:定性決策權-壹法和定量決策法；
定性決策方法:
1，集體決策法:
A.頭腦風暴法:
屬於常用的集體決策方法，主要用於收集新的想法。它有四個原則。
不要對別人的建議做任何評論。
b建議越多越好。
想法越新穎、越離奇越好。
d可以對現有的建議進行補充和完善，使其更有說服力。
B.名義成組技術:
這種方法可以用於集體決策，如果問題的本質沒有被完全理解，並且存在嚴重的意見分歧。
內容:成員之間相互封閉。成員逐壹陳述自己的計劃和意見，小組成員投票。
德爾福技術:
用於聽取專家對某個問題或機會的意見。
內容:專家分別發表意見，綜合後反饋給專家，讓他們再次分析發表意見。重復多次。
2.與業務活動相關的決策方法:
A.業務單元組合分析法(波士頓分析法)——從市場份額和業務增長率兩個緯度，將企業下屬業務單元分為金牛、明星、幼童、瘦狗四類。
b政策導向矩陣(外殼分析法)——從誘人的市場前景和下屬業務單元的競爭力等角度分析其現狀和特點。
定量決策方法:
A.確定性決策方法
線性規劃是最基本、最常用的數學規劃。
本量利分析法，也稱盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產量之間的關系和盈虧變化規律，為決策提供依據的方法。
B.基於風險的決策方法——常用的基於風險的決策方法是決策樹方法。
C.不確定性方法下的決策；
(1)最悲觀:從小處學習；
(2)最樂觀:向大法學習；
(3)最小遺憾法:最小和最大遺憾法。