1．“培養市場”的長線營銷戰略
與國內相當部分的企業更看重短期利益，心態浮躁，缺乏長期的營銷規劃不同，微軟
有著長遠的戰略眼光，並不急於短期贏利，看重的是長遠利益，有在若幹年承受業務虧損的心理準備。微軟進入中國市場時，鑒於整個軟件市場營銷環境惡劣的情況，采取了“培養市場”的長線營銷戰略，也就是采用各種措施來凈化整個軟件市場，促進市場的健康發展，和其他合作者壹起***同把市場蛋糕做大。微軟公司針對中國市場與美國本土不同的特殊情況，采取了壹系列有效的措施。
(1)開發軟件的本土化版本，即漢化版軟件。所謂“本土化”，是指微軟公司不只是把現有產品賣到國外，而是根據當地電腦市場的獨特需要，修訂字體、輸入法等相關技術，重新設計產品。微軟公司的做法就是，與國內軟件業的佼佼者聯手開發本土化的產品。例如，微軟公司的合作開發單位有清華軟件中心、新天地、聯想、先鋒等數家國內知名廠商，通過與國內合作者的鼎力合作，微軟公司不遺余力地開發當地語言的版本，因為它知道，只有當用戶了解微軟公司的產品以後，才有可能購買微軟的軟件，成為微軟公司的客戶。
(2)為用戶提供全面的服務。從微軟中國代表處設立以來，在幾年的時間裏，微軟在各大城市舉辦多次大型技術講座，其中包括面向開發人員的技術講座和面向用戶的技術研討會等，為中國用戶提供全方位的服務。同時設立授權技術支持中心(ASC)及測試中心，及時、準確地幫助用戶解決他們在產品使用及開發過程中遇到的技術問題。
(3)設立微軟大學和微軟授權培訓中心。微軟公司與清華大學合作，於1992年底正式成立北京微軟大學，為國內科技人員及用戶開發短期高水準的技術培訓課程，提高科技人員的軟件開發能力和用戶的軟件應用水平。同時，微軟還在全國建立了數十家微軟授權培訓中心，培訓對象是最終用戶及對微軟產品有興趣的人員，其宗旨是使學員了解如何有效地使用微軟產品來提高自己的工作效率，解決在軟件使用時遇到的技術問題。
(4)與我國出版單位合作，編發各種技術資料。微軟除了在新聞媒體上組織專欄文章宣傳其產品之外，還與清華大學出版社、希望公司、電子工業出版社等出版單位合作推出了40余種微軟中文圖書，並與《微軟世界》雜誌合作推出專刊《微軟專刊》，對其產品予以重點介紹。
(5)與我國軟件商合作，***同開拓軟件市場。微軟公司不斷地與我國有壹定實力的軟件商合作，攜手***同把軟件市場做大。2002年，微軟公司與我國12家獨立軟件廠商簽訂了合作協議。微軟公司大力支持這些合作夥伴開發應用軟件，並與它們***同開拓軟件市場。微軟公司也與我國6家主要軟件廠商(即中國計算機軟件與技術服務總公司、沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司、北大方正集團、四川托普集團、杭州新利電子有限公司、深圳金蝶軟件科技有限公司)簽訂合作協議，以加強在企業服務領域的合作，為中國的企業及用戶提供性能和價格優異的應用解決方案與相關服務。這些強強聯合的舉措，在壹定程度上促進了我國軟件市場的培養。
2．“先放後收”的逆向營銷戰略
當時，由於我國用戶的正版軟件意識淡薄，而且我國保護知識產權的法律法規不完善，有關部門對盜版軟件的打擊力度不夠，致使我國市場上軟件盜版的現象非常嚴重。微軟公司明智地采用了“先放後收”的逆向戰略，不僅使得自己的競爭對手被逐個消滅，取得了市場的壟斷地位，也使微軟的軟件在我國的普及率逐漸提高，微軟產品的潛在用戶規模也隨之擴大。
所謂“先放”，是指微軟在進入中國的早期，對我國市場猖獗的軟件盜版現象持“姑息縱容”的態度。軟件盜版損害的不僅僅是微軟公司的利益，對我國軟件廠商，也就是微軟的競爭對手的傷害也很大。軟件產品投入成本非常高，但制造成本幾乎為零，產品多賣壹份的邊際成本幾乎為零。幾年下來，盜版的微軟軟件就把能與微軟產品相抗衡的本土軟件逐個消滅了。借助盜版，不耗用營銷資源，微軟公司就輕松地消滅了絕大部分的競爭對手。微軟公司剛進入中國市場的時候，中國的軟件市場剛剛興起，大大小小的軟件公司很多。而微軟公司的產品作為壹種舶來品，在我國的知名度很低。在辦公軟件方面，國內金山公司的WPS非常流行，絕大多數國內用戶使用的辦公軟件都是WPS；在操作系統軟件方面，UCDOS等中文平臺的操作系統也是占據了國內操作系統軟件的半壁江山。微軟產品的易操作性和友好的用戶界面使得國內的用戶迅速喜歡上了微軟的產品，特別是中文Windows3.2和Office的推出更讓國內的用戶紛紛拋棄UCDOS、WPS而轉用微軟的產品。
微軟公司對“盜版”的放任自流，甚至是變相鼓勵盜版使得微軟的產品在短短的幾年時間內變得家喻戶曉，知名度極大地得到提高。盜版，使微軟損失的只是短期內的利潤，對微軟這樣壹個財大氣粗的跨國公司而言，是可以承受得住的。而對我國的大多數實力不強的公司來說，盜版簡直就是“噩夢”，根本沒法抵擋住盜版給其帶來的損害和沖擊。因此，微軟在我國的絕大部分競爭對手在短短幾年時間內都被迫退出了市場。目前，在辦公軟件的領域微軟公司的競爭對手也只剩下以前的市場老大金山公司的WPS在苦苦支撐。而在個人電腦操作系統軟件領域裏微軟幾乎就是壟斷者。
所謂“後收”，事實上就是“秋後算賬”。軟件產品具有鎖定用戶的特性，用戶壹旦使用上壹種軟件後，再換其他產品，就要付出較高的轉化成本。壹旦成為微軟軟件的用戶，人們就不願意或因轉換成本過高很難轉而使用微軟競爭對手的軟件，這樣微軟公司就可以通過法律手段追究盜版用戶的法律責任，或者以產品升級提高使用費用。微軟公司在進入中國若幹年後，待到競爭對手被消滅得差不多的時候，就開始打擊盜版。1999年2月，微軟首次在中國起訴兩家中國公司勝訴，北京市第壹中級人民法院判北京海四達科技開發公司和民安投資咨詢公司分別賠償微軟損去54萬元和25.344萬元人民幣，並在指定報刊上向微軟公開道歉。當然，微軟公司“先放後收”的戰略在我國是頗遭非議的，特別是1999年5月，美國微軟以侵犯計算機軟件著作權把北京亞都科技集團告上了法庭的亞都事件更是鬧得沸沸揚揚，遭到媒體的抨擊而成為眾矢之的，在壹定程度上損害了微軟在我國人們心目中的形象。但是，從商業競爭的角度來說，微軟利用盜版先消滅對手實現壟斷，而後再打擊盜版保護自己的合法權益的做法並沒有觸犯中國的法律，實現壟斷是絕大多數企業夢寐以求的，因此微軟針對中國具體的營銷環境而制定的“先放後收”的逆向戰略是極其正確的。事實上，微軟公司的“先放後收”戰略也是卓有成效的，現在我國的PC操作系統軟件市場已被微軟公司壟斷，在辦公軟件市場上，微軟公司也是市場領導者。