理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質激勵和精神激勵之間的關系，即物質激勵是基礎，當人們處於生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質激勵效果明顯；在此基礎上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。斯金納的期望理論指出，激勵效果取決於人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論認為，人們通過內外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。強化理論總結的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。
我國傳統文化中的“恩威並施”，就是強化理論的壹個實例；計劃經濟時期的行政命令和思想動員，實質是強化理論和精神激勵的結合；改革開放以來，物質激勵被廣泛運用。這些激勵措施有成功的經驗，也有失敗的教訓，如物質激勵被亂用、誇大的結果是，認為激勵措施“除此之外，別無良方”。那麽，理論如何更好地指導實踐呢？
壹、 身體力行調動幹部職工積極性的前提和原則
1、 摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以壹種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工壹視同仁，不能有親疏、有厚薄。領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、 信任。壹個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何壹種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在壹個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在我國現有經濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關註物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴壹種方法來充分實現。壹定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單壹性。
二、 靈活運用調動幹部職工積極性的方法和技巧
布雷希在其《用心管理》壹書中提到，現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施壹份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。
1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們壹起幹”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至於處內的項目分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以壹種民主的方式激發員工的積極性。
2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每壹人成為人才，成就壹項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的壹項舉措，它是信任原則的具體體現之壹，關鍵在於“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是壹種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是壹種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麽時間、什麽事項、什麽情況下必須向上匯報。
3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為壹名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。尊重的方法是要做到與下屬相處時不必說出的五點要求：純粹傾聽、不帶批評、接納差異、不作指責、肯定其獨特的品格、多往好的方向去看、以關懷之心告訴他們妳的真正想法。若能夠做到這五點，對方便會覺得受到尊重，甚至覺得得到了關懷。壹般人若是覺得得到了較大的尊重和重視，做起事來不只是有真心，也會用大腦。
溝通中對員工適當贊美。這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關系的和諧，更重要的是能激發其自覺發揮其才能。贊美的秘訣是：與其贊美對方本身，不如稱贊他過去的成就。贊美既成的事實與交情的深淺無關，對方和其他員工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。
善於傾聽。壹位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工，其工作積極性可想而知。對此的溝通，妳只需認真傾聽。其秘訣只有壹條：不要開口，還是不要開口。當他傾訴完後，心情就會平靜許多，甚至不需妳做出什麽就能解決此事。
4、 引入競爭機制。競爭是社會前進的動力，領導者應善於將競爭機制引入內部管理，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是我們通常使用的壹種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何壹種競爭機制必須做好兩件事：壹是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反；二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調協作。否則就會變成爭權奪利、互相拆臺。
5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而壹個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“後顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予壹定的經濟援助 。壹個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得壹片人心。
6、 對創新的激勵。創新工作是壹項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在於物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。
“運用之妙，存乎壹心”，任何壹個管理問題都得具體情況具體分析。囿於本人才識，也不可能將激勵的方法、技巧壹壹道來，壹管之見，僅供批評。但我相信，壹名領導者只要身體力行激勵的前提和原則，靈活運用激勵的方法和技藝，就不難達到有效地調動員工積極性的目的。