可見，績效管理在企業的實施不是壹蹴而就的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善。這是壹個持續的循環和逐步改善的過程。
XX集團實施績效考核有自己的目的地(壹開始只能叫績效考核，不提績效管理。即使是現在，雖然早就有了績效管理的意識，但並沒有真正起到“管理”的作用，本質上還是以“考核”為主。已經將近10年了。10年來，經過不斷的嘗試和調整，走過了很多彎路，績效管理體系的基礎已經初步建立，但還不完善，還有很長的路要走。借此機會，結合XX集團績效管理的實際情況，我簡單介紹壹下如何建立科學合理的績效管理體系。
壹、績效管理概述
(壹)績效管理的定義
績效管理是指各級管理者和員工為實現組織目標，參與績效規劃、績效輔導與溝通、績效評估、績效結果應用和績效目標推進的持續循環過程。績效管理的目的是持續改進個人、部門和組織的績效。
這裏必須註意的壹點是，績效管理必須以激勵為核心，努力發揮其積極的導向作用。重罰輕賞是很多企業主的管理思路。雖然這種想法在具體的企業中有其合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新壹代職業人的心理特點來看，我們應該多鼓勵、表揚和激勵被管理的人，少批評和懲罰他們。當“罰”字當頭，績效管理的指導方向就出現了偏差。沒有壹個專業人士願意留在壹個容易被懲罰的公司，尤其是在創新行業。績效管理不僅要懲罰，還要讓員工根據自己的能力和貢獻獲得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，達不到目標就沒有績效獎勵。只有長期達不到目標，才有可能被降薪或者其他處罰，但這也占很小的比例。總之，績效管理要“獎優罰劣，獎大於罰”，這樣才能有效激勵員工奮進。
所以員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理可以激勵員工進步，調動他們的積極性。績效管理是壹種激勵性和系統性的管理體系。
(二)績效管理與績效考核的區別和聯系
績效評估(技術層面)
績效管理(組織層面)
接觸
績效考核是績效管理的壹部分，為績效的反饋和運用提供前提和基礎。
差異點
過程
完整
管理過程中的局部環節和手段
壹個完整的管理過程，包括所有的人員和活動，是壹個閉環過程。
強調
註重判斷和評價，強調事後評價。
註重信息溝通和績效改進，強調事前溝通和承諾。
管理價值
人力資源程序
管理程序
調查對象
關註結果
註重結果，也要註重行為。
焦點
關註結果和過去的表現。
註重過程、改進和提升，註重未來績效的提高
出現
階段
只有在壹定的時間內。
伴隨著管理活動的全過程
結果應用
更註重工資獎金的分配。
評價結果的應用是多元化的，除了必要的物質激勵外，更註重如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展相銜接。
(三)績效管理的層次及其管理取向
從圖中可以看出，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程和完整的崗位說明書的基礎上，然後通過逐步實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，自下而上，層層保障，最終實現企業的戰略目標。
(四)高效績效管理體系的特征
1，系統
績效管理體系不僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定與分解、績效計劃的制定、績效實施過程的控制、績效反饋和績效結果的應用。只有將績效管理體系視為壹個完整的體系，整個績效管理框架才能起到“1+1 >”的作用；2”效果。
2.完整
績效管理的對象是整個企業。因此，績效管理體系的設計要註重組織績效目標、部門績效目標和員工個人績效目標之間的聯系，通過績效目標的分解來保證整體績效目標的實現。
3.可持續性
績效管理應兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效的持續改進提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設置操作性指標，也要設置發展性指標。
4.可去除性
壹個完善的績效管理體系本身應該有壹個可以不斷優化和調整的機制:績效考核方法的設置和績效指標的選取應該隨著企業實際情況的變化而相應調整。換句話說，績效管理體系的設計應該包括這種周期性的調整機制。
5、可操作性
績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。評估指標應具有可靠和容易獲得的數據來源，以促進評估的實施。
(5)、崗位說明書的編制
說到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的基礎和根基是什麽，首先大家都會想到組織架構。只有確定了組織架構，才能劃分各部門、各崗位的工作職責和工作權限，規範各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運作的基礎。那麽如何讓這個組織充實起來，各項工作能夠協調進行呢？我們還需要什麽？我們需要的是工作描述。崗位說明書將所有崗位和工作流程有機地結合起來，以保證各項工作的有序開展和完成。所以職位描述是人力資源工作的基石。然而，許多企業沒有意識到職位說明書的重要性，所以在制作時不得不處理和拼湊。基礎沒有打牢，如何保證後續工作的有效實施？
壹份完善的職位描述可以起到以下六個作用:
1，為招聘錄用員工提供依據；
2.對員工進行目標管理；
3.它是績效考核的基本依據；
4.為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育培訓的基礎；
6.為員工晉升和發展提供依據。
因此，為了使績效管理體系更加穩固，企業必須重視崗位說明書的制定，盡可能完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建乃至整個人力資源工作打下堅實的基礎。職位說明書的內容和制作方法這裏就不詳細介紹了。
二、績效管理體系的構建
績效管理不同於績效評估或績效考核，是壹個設定和實現整個目標的循環過程，包括後者。績效管理的螺旋過程是促進績效螺旋提升的手段，這也是事物發展的基本規律。
有效的績效管理體系應該是以“PDCA”為基礎的績效規劃、績效實施、績效評價和績效改進的循環，從而保證公司、部門和各級員工績效目標的實現。根據“PDCA”閉環的思想，績效管理體系的構建可分為六個環節:
p(計劃):制定績效計劃及其衡量標準；
d(執行):日常績效執行和指導；
c(評估):定期或不定期評估績效，將績效評估結果反饋給被評估者，並應用績效評估結果；
a(改進):分析績效考核結果，提出改進方案。
其中，定期或不定期的績效考核，就是我們常說的績效考核。此外，首次制定績效管理制度，在正式制定績效計劃及其衡量標準之前，還應增加壹個“績效介紹”環節。績效管理體系的各個環節如下圖所示。
(壹)性能介紹(初步制定)
績效導入期是績效前期的準備工作，即打基礎階段，是整個績效管理的核心工作，直接影響公司績效管理的成敗。其主要工作包括:
(1)整理分析公司基礎數據；
(2)開展績效管理培訓；
(3)中高層管理人員和員工意見調查；
(4)績效管理體系和政策的確定；
1，公司基礎數據分析。
企業做績效管理的第壹步是對所有的基礎數據進行梳理和分析，針對公司的管理體系，梳理所有的工作流程和工作制度，制定未來工作的基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況不壹樣，所以基礎數據的安排也不壹樣。最重要的資料有:部門組織機構圖(表)、崗位編制圖(表)、部門說明、崗位說明書、工作流程圖/表(人事、財務、業務、生產等。)、各種管理制度(人事、財務、業務、生產等。)和薪資狀況。
要進行績效管理，首先必須對上述基礎信息進行整合分析，壹般能得到的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其是很多公司，這些基礎資料並不完善，所以需要先把這些基礎資料整理好，作為績效實施前的首要工作。
通過對以上工作信息的梳理，了解企業人員的基本情況、部門的權責以及公司各項業務的銜接情況。還有壹個很重要的工作要進行，就是對薪資情況的了解。
公司是壹個經濟組織。作為壹個經濟組織，首先要解決的是經濟利益的分配。我們實行績效管理，就是合理分配經濟利益，實現按勞付酬。因此，薪酬管理是企業管理的核心工作，也是績效管理中最需要解決的問題。薪酬體系完善的公司，要考慮如何調整薪酬結構，合理劃分績效工資。沒有完善績效體系的公司，在提升績效的同時，要考慮如何建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效執行的成敗。
綜合分析以上信息後，就可以開始前期績效管理的正式導入了。
2、績效管理培訓工作。
績效管理的引入，首要工作是培訓，培訓將績效管理工作貫徹始終。
有三個主要的培訓前任務:
(1)績效管理培訓:什麽是績效管理，什麽是績效考核，績效管理與我們的工作有什麽關系，績效管理的戰略意義(以高層管理為核心)，管理意義(以中層管理為核心)，工作執行和績效提升的意義(以基層管理和員工為核心)，績效管理的優缺點，績效管理的成功案例分析，績效薪酬的設定和績效的結果。
(2)績效考核操作培訓(要在績效實施期間進行):如何進行績效考核，我們在績效考核中的工作和關系是什麽，如何獲得高績效，如何進行績效面談，如何進行績效投訴。
(3)績效管理總結會培訓(績效改進期):如何總結部門和個人的績效，如何實施改進計劃，如何與員工討論改進。
導入期的培訓工作主要是開展(1)培訓。當然，這些培訓分為多門課程。根據不同的管理層次，適當調整培訓講義，以學生最關心的地方作為培訓的核心。而且培訓內容要結合第三項工作“中高層管理人員和員工意見調查”。
3、中高層管理人員和員工意見調查
為什麽把調查工作放在培訓工作之後？因為信息的多樣化，中高層管理者和員工對績效管理會有壹個模糊的認識，所以首先要整體統壹的灌輸績效管理的理念，讓公司對績效工作有壹個統壹的認識，我們的工作在這個認識的基礎上就會事半功倍。
調查采用培訓+討論(部門面試和個人面試)+問卷的形式進行。雖然會很復雜，但是只有員工參與，績效管理成為每個員工和部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以讓員工認識到公司管理的公平公正，實現自己的價值並得到尊重，為我們以後的工作打下良好的人際關系基礎。
通過調查，總結和討論各個層面的意見，從而大致建立公司的績效體系和管理方案。
其中，績效管理委員會的成立是績效工作的有力保障。把各個部門的實權人物納入進來，讓績效會壹次性到位，不需要反復溝通確認，把績效問題轉嫁到部門和公司管理層，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理體系和政策的確定
績效管理體系和政策的確定是各個管理層意見的統壹。我們需要根據這個統壹的核心擬定績效管理體系，通過管理層的討論和批準，再進行壹次培訓，這樣績效管理體系就可以正式建立起來，我們的績效導入期就可以取得第壹次勝利了。
在績效管理體系中，明確了各級績效工作的權責，明確了績效工資的發放政策、各崗位的考核周期、績效結果的運用、獎懲等相關內容。從而構建公司最基本的績效框架，剩下的只是需要完善和豐富其內容。
(2)績效計劃(P)
績效管理體系的建立為績效管理的發展提供了核心理念和基本政策。以後要在此基礎上制定績效計劃和目標。
績效計劃的主要內容包括:本崗位在本績效周期內的工作項目；工作結果的預期目標；實現目標過程中可能遇到的困難和障礙；每個崗位在完成工作時所擁有的權力和資源；組織能提供給員工的支持和幫助以及溝通方式。
績效目標要遵循“自上而下分解，自下而上保障”的原則，將公司整體目標分解到每個部門，每個員工。
績效考核指標體系的設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設置、績效指標權重的選擇、數據來源的設置、考核周期的選擇。
(1)績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇是指對績效考核的關註點進行分類和概括，以確保所選擇的維度能夠保證戰略目標的實現，同時具有可操作性。對於作為評估方法的平衡計分卡，選擇評估維度的步驟可以省略，因為平衡計分卡要評估的維度已經確定。
(2)績效指標的設計
績效指標是指衡量或評估工作績效的具體方面。績效指標的設計應遵循SMART原則。
通常，績效指標的設置采用自上而下分解的方法。KPI考核維度、目標管理、平衡計分卡四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始依據。
(3)設定相應的性能標準
績效標準是指每個績效指標對應的工作績效水平。
績效標準的設定應遵循兩個基本原則:量化和適度。
量化是指對能設定量化標準的指標設定量化考核標準；對於不能設定量化標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設定也要遵循適度的原則。過高的標準往往會阻礙努力；過低的標準會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。
(4)績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表示在壹定時間內關註問題的優先程度。權重的設定可以采用德爾菲法和配對比較法相結合的方法。
(5)數據來源的確定
數據來源的確定有助於提高績效考核的客觀性和公正性，減少考核過程中負面的人為因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證性能指標是否合理的必要部分。不合理的績效指標不壹定能決定數據來源。
(6)評估周期的選擇
根據績效考核的具體需要，確定績效考核周期。
設定績效考核周期的總原則是自上而下逐步縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設置為“年度考核”，部門級考核周期可以設置為“半年度考核+年度考核”，員工級考核周期可以設置為“季度考核+年度考核”。
績效計劃和目標的制定應由人力資源部組織協調，由員工直接領導和員工自己完成。直接領導和員工會明確員工今年要做什麽，為什麽要做，需要做到什麽程度，有什麽考核指標，什麽時候要完成，這是壹個相互了解，達成* * *認識的過程。最後，績效計劃責任書應以書面形式形成。
(3)績效實施(D)
績效實施與輔導是績效管理中最長的環節，但也是績效管理中最容易被忽視的環節。在人力資源部的協調下，員工的直接領導應了解並指導員工績效的實施。
績效實施和輔導的過程就是員工的直接領導回答以下問題的過程:設定的工作目標進展如何？什麽進展順利？有哪些方面需要進壹步改進和提高？員工是否朝著既定的績效目標前進？需要做哪些改進才能讓員工更好地實現績效目標？管理者需要做些什麽來提高員工的知識、技能和經驗？是否需要調整員工的績效目標，如果需要，如何調整？管理者和員工在哪些方面是壹致的？管理者和員工在哪些方面需要進壹步溝通？
績效實施與輔導，其實就是績效實施的過程控制。
㈣業績評價(C)
這個環節包括三個方面:定期或不定期的績效考核、績效考核結果對被考核者的反饋、績效考核結果的應用。
1.定期或不定期評估績效。
績效考核與績效規劃緊密相連，是以工作目標為導向，以工作標準為依據，運用合理的評價方法和測量技術，對員工在工作過程中的態度、行為和績效進行評價的過程。大部分企業都把績效管理當成績效考核，所以很多公司表面上實施績效管理，實際上只能算是績效考核。
績效評估方法的選擇
績效考核方式的選擇需要綜合考慮實用性、成本和工作性質三個重要因素。
(1)實用性
不同的考核方式有不同的側重點。比如360度考核法，重點在於考官的選擇；KPI側重於指標的選擇；平衡計分卡側重於通過考核指標這個維度來保證企業戰略目標的實現；目標管理重在目標的設定。
(2)成本
成本包括開發成本和執行成本。開發成本主要是指構建評估系統所需的時間、人員和費用。執行成本主要是指評估者需要提供的時間和精力。
(3)工作性質
不同的工作類型可以收集不同的績效數據，例如，有些工作需要用行為來衡量(如接待員)，有些工作需要用結果來衡量(如高級經理、銷售人員和操作員)。
常用的績效考核方法有BSC、MBO、KPI、360度、行為錨定等。這些績效考核方法各有側重，在實際應用中要根據具體情況進行選擇，甚至在很多情況下要結合起來。比如平衡計分卡通常需要結合KPI(這也是XX集團目前采用的方法)，因為平衡計分卡側重於考核維度的選取，KPI是壹種比較成熟的選取指標的方法；在實際應用中，KPI可以用來選擇平衡計分卡的四個維度。
此外，同壹企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。比如部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，考核個人行為的行為錨定法不適用。員工的績效可以通過目標管理和360度進行考核，而過於簡單的個人崗位和非盈利性崗位不適合采用平衡計分卡等考核方式。
2.將績效考核結果反饋給被考核人。
績效反饋是績效管理的重要組成部分，是改善不滿意的行為，鞏固和強化優秀行為，以達到既定目標，取得績效結果的溝通過程。考核只是手段，績效管理的積極目的是讓員工了解個人績效目標與企業要求的差距，分析原因，提供解決方案，促進員工的發展，讓員工在執行企業任務的同時，實現和利用自己的全部潛能提高工作績效，實現企業與員工的利益統壹。
很多企業認為績效考核之後績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核後，管理者要重視績效反饋和溝通。績效管理是管理者和員工之間不斷雙向溝通的過程。績效反饋與溝通的主要問題是告訴員工績效考核的結果，哪些做得好，哪些做錯了，如何改進等等。包括上下級溝通的過程和達成* * *理解的過程。
有效的績效反饋可以讓員工通過與員工的溝通，明確自己的績效，正確認識自己的優勢和劣勢。與員工進行績效溝通，還可以使員工更加認同績效考核的結果，減少甚至避免員工對績效管理可能產生的不滿。
3.應用績效評估的結果。
績效考核結果的應用是根據考核結果激勵被考核者，兌現績效回報的承諾。績效考核的根本目的是建立反饋機制。只有將考核結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人的行為，充分調動員工的積極參與，幫助組織獲得競爭優勢。
企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要有不同的應用方式，包括晉升、培訓、獎金、加薪等。
績效結果具有廣泛的應用，可以用於人力資源管理和企業管理的許多方面。
(5)性能改進(a)
績效改進需要確認工作績效的差距，找出原因，制定並實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。
在績效評估的基礎上，我們知道評估的結果。為了組織改進，還必須進行“五比”，對比工作成果，找出差距。“五比”是比較績效的五種方式，包括:與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
針對存在的差距，我們要分析並找出原因。原因分析的常用工具可以使用精細化管理技術:七項QC技術、七項新QC技術、IE技術等。通過原因分析，我們可以制定相應的對策。
最後，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以采用五種改進:責任改進、協調改進、培訓改進、創新改進和外援改進。
此外，性能改進還需要註意以下要素:
願意-幫助員工建立改變的願望。如果員工自己不想改變，後續工作就很難開展。
知識和技能——讓員工知道自己的能力和差距，知道做什麽，知道怎麽做。
氛圍——為員工提供壹個工作環境，鼓勵他們提高績效，並在遇到困難時得到其直屬主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——讓員工相信行為改變後會得到獎勵；獎勵要及時、適度、有針對性。
以上是績效管理體系建設的全過程。此外，還應註意避免施工過程中績效管理的幾個常見問題:
(1)績效目標“霸王”——確定考核目標時，硬按高目標，沒有商量的余地。因此，被評估者將被動應對。如果壹個目標無論妳怎麽努力都無法實現，沒有人會去努力實現它。
(2)績效計劃的“主觀主義”——被考核者擬定績效計劃時，想當然地認為計劃執行不順利，效果不好。
(3)績效考核的“隱秘性”——數據來源不可靠，或者沒有數據，考核靠印象，考核過程不公開，最後只是簡單給出考核結果。這個考核的結果就是很多員工不滿意，意見很大，最後不把考核當回事。
(4)績效溝通“虛無主義”——沒有績效溝通或者僅僅是對考核結果的認同溝通，員工就無法正確、準確地理解績效考核以及後續的進步方向。績效管理成了管理者的“獨角戲”，員工從未成為“戲中人”。
(5)績效輔導“放任自流”——在執行績效計劃的過程中，員工感受不到考核者的關心。績效管理不僅要關註績效的結果，更要關註績效的過程。沒有好的過程，就不會有好的結果。檢查者不能只是“驗屍官”。
績效管理的目的是通過管理手段激勵被評估者，促進被評估者取得更高的績效。這樣就離不開績效管理中貫穿全過程的溝通，離不開考評者和被考評者之間的* * *知識。這種溝通貫穿於從“業績導入”到最終“業績提升”的每壹個環節。只有這樣，才能博采眾長，形成科學適用的績效管理體系，確保績效管理“公開、公平、公正”。
績效管理註重過程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是壹個全企業範圍的工程，需要從上到下各個層次，從左到右各個部門的參與。如果把績效管理完全看成是人力資源部門的事情，那麽績效管理必然會遇到很多障礙。因此，堅持全面、系統、辯證的理念，實施績效管理，應該是企業實施績效管理的基本點。