1.註意M&A公司的所有者。
逐步了解被收購公司的方方面面將是非常重要的壹步。我們不僅要和這些公司的高層打交道，還要盡可能和公司的所有員工打交道。這有助於妳在合並後繼續掌控公司，也有助於妳決定這些公司的哪些部門妳可以密切合作，註意避免壹些問題。如果有必要，想辦法和公司的聯合創始人分擔任務，讓妳們其中壹個人來經營公司，讓其他創始人來研究如何最大限度地利用公司的員工和資源。
簡而言之，公司被並購後，讓創始人和員工滿意的措施不僅僅是考慮財務因素，還要考慮找到壹些引導公司方向的方法，學習感興趣的東西等因素。對此，克裏斯蒂安表示:“對於創業者來說，考慮M&A業務的創收至少是重要的，也就是說，買家需要有與成立公司類似的方法和長期目標。”
2.人才
克裏斯蒂安還指出，在瞬息萬變的市場中，人才是決定最終結果的關鍵因素，而瞬息萬變的市場往往是M&A業務經常發生的地方。作為交易壹方的CEO，妳要透過妳的重要才能看清壹切。克裏斯蒂安指出，M&A商業的失敗往往是由於整合後的新管理團隊未能讓重要人才參與相關事務。克裏斯蒂安說:“當妳安排壹筆交易時，妳不應該忘記重要的人才，比如明星程序員、藝術家和建築師。妳如何創造壹切(財務或其他方面)來盡可能長久地保持妳的明星天賦？合並後如何能讓企業生活盡可能豐富？”
公司創始人要取得員工的信任，提供員工信任的內容。解釋妳的新目標，以及為什麽這個新目標令人興奮，讓妳的新天賦為這些新目標而工作。明星人才看重的是他們在初創企業中的自主權和影響力。所以想辦法維持這些明星人才在合並後公司的感情也是非常必要的。另外，要想盡辦法找到最好的機會來維持這個團隊。克裏斯蒂安聲稱:“M&A商界經常談論空話。員工想關註妳，想知道妳是否還在做決定。妳要確定妳還在做決策，員工也會服從收購方CEO的命令，這樣信息才能對稱。”
3.企業文化
在壹個渴望發展的初創企業中，任何財務激勵計劃都無法替代或復制這個企業的內在動力。有時候，買方很難認同M&A企業的這些文化問題，但通常情況下，它和會計問題壹樣重要。需要提醒收購方CEO的是，保留企業文化和“事情是如何做的”將是吸引人才的關鍵因素，也對被收購的業務實體的業績起到關鍵作用。
克裏斯蒂安說:“最終，妳成立妳的公司是為了改變世界，妳可能會和妳喜歡的人壹起工作，在妳喜歡的環境和文化中工作。妳的員工可能出於同樣的原因加入妳的公司。通過保留這些文化，妳將有最好的機會在業務並購後取得成功。”
4.戲劇性因素
M&A簡化問題的壹個方法是整合兩家公司的員工、職稱和薪酬體系。人們往往忽略了壹些員工在合並前的職稱並不高，但壹旦合並，人們就會關註他們的新職稱，並與同行進行比較。
換句話說，“我是負責人還是資深負責人？是21還是23？”克裏斯蒂安表示，人們對這些問題的關註往往會導致他們忽視對產品和客戶的關註。因此，Christian建議，如果可能的話，保持員工電子郵件的獨立性，並讓員工不要關註這些事情，或者在壹切準備就緒之前，不要整合M&A企業的人力資源部門。在人員流動的情況下，人才的心思分散得越少，企業成功的可能性就越大。
5.太多還是太少？
這並不意味著妳不應該整合M&A企業的壹些部門。畢竟，這種M&A交易有壹定的商業邏輯——這也是兩家公司合並的原因。有時，正確的答案是在交易當天整合所有內容，但有時並非如此。克裏斯蒂安聲稱:“在我的壹家公司，我壹直非常擔心這家公司會被毀掉，以至於我最終錯過了許多發展業務的機會。”
妳與M&A企業的融合程度需要與妳的目標壹致。舉個例子，妳整合的壹個原因可能是將妳初創企業的科技經驗與妳收購企業的大品牌公司進行整合。但是，Christian說，這種目標需要壹定程度的整合，這樣妳才能在後面實現之前的目標。太慢的整合過程會損害企業的績效，當然，太快的整合過程也壹定會出現問題。總之，M&A企業的整合程度需要適當。
6.溝通
讓妳的員工了解信息將是整個合並過程中的壹個重要行為。妳要真誠地陳述業務合並的合理性和這筆交易的原因。克裏斯蒂安說:“不要假裝明天什麽都不會發生。誠實地告訴員工，這個風險即將結束，另壹個風險即將開始。先慶祝，再從細節開始。不要認為壹切都是理所當然的。引導他們逐漸明白新的事物會很刺激，很有趣。”
員工會關註妳，他們會想“我的CEO會留下嗎？妳的言行是做什麽的？”所以，妳需要做出壹個妳能實現的承諾。對此，克裏斯蒂安表示:“最糟糕的事情就是告訴員工事情還像以前壹樣進行，或者做出壹個妳無法實現的承諾。”
克裏斯蒂安還聲稱，小事情可能會造成大問題。妳需要告訴店員，他們在新公司還是會得到免費的水果。但是接下來，收購方的CEO可能會說，妳不能這麽做。對此，克裏斯蒂安聲稱:“如果妳不得不在員工面前食言，那麽妳會失去更多。如果妳在水果這個小問題上食言，那妳的言行在以後公司戰略等大問題上又會起到什麽作用呢？”
7.投資策略
克裏斯蒂安對人才的關註也適用於他的投資業務。克裏斯蒂安在經營投資公司時，主要是在全體員工中挖掘人才。他說:“在遊戲領域，妳需要更關註藝術總監和主程序員，而不是CEO。壹旦公司成功，CEO會變得更加重要，但在產品推出之前，CEO的作用是留住相關的重要人才。”
遊戲初創公司更容易成功，只要工作團隊之前合作過。尤其是對於遊戲公司來說，產品是工作團隊的靈魂。克裏斯蒂安說:“關註產品就像關註工作團隊——妳會對他們是誰以及他們關心什麽有壹種直覺。”
8.處理沖突事務
當被問及如何處理出售公司時的沖突時，克裏斯蒂安聲稱，他的公司(最近參與了Supercell和軟銀之間6543.8+05億美元的交易)壹直支持創始人。他說:“我們明確支持創始人想做的壹切。我們盡力幫忙了。我們會設計策略，考慮誰值得交往，誰不值得交往。但是說到底，我們自己也是創業者，所以我們會把自己當成顧問或者幫手來做決策。但最終，這還是創始人的召喚。”
除了以上八個方面，Christian還談到了以下事項，比如，初始資本只使用自有資金進行投資，不會使用外資。克裏斯蒂安說:“我們將更多地把自己視為我們投資的公司的聯合創始人，而不是金融投資者。我們不用擔心任何資金問題，因為我們用自己的錢投資。我們不用擔心其他融資問題，這將使我們完全自由。”
此外，Christian仍然關註遊戲公司，認為妳仍然可以創造大規模的業務，並提到了Supercell的案例。他還表示，遊戲行業已經有了非常成熟的市場，所以需要相關的重點計劃。此外，Christian還表示，Initial Capital還投資了更多的應用生態系統，包括物聯網和消費者健康應用。