績效管理究竟是“聖杯”還是“雞肋”？業界迄今有兩種截然不同的看法。然而，績效管理以其不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其將績效管理奉之為圭臬抑或視之為洪水猛獸，不如因勢利導，突破“績效主義”的圍城，建立完善的績效管理系統而非單純地以結果為導向，在績效考核的論功行賞中保持清醒的頭腦，避免產生誤導。
何為績效管理
北美績效管理專家羅伯特？巴克沃在他的經典著作《績效管理——如何考評員工的表現》裏對績效管理做了經典的定義：績效管理是壹個持續的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對如下問題有明確的要求和規定：壹是期望員工完成的實質性的工作職責；二是員工的工作對公司實現目標的影響；三是以明確的條款說明‘工作完成的好’是什麽意思；四是員工和主管之間應如何努力維持、完善和提高員工的績效；五是工作績效如何衡量；六是指明影響績效的障礙並排除之。由此可見，績效管理工作是由主管和員工壹起完成的，並且最好以***同合作的方式來完成，因為它對員工、管理者和組織都有益。績效管理是壹種防止績效不佳和***同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經理同員工之間持續的雙向溝通，它是兩個人***同學習和提高的過程。
因此，根據對績效管理的壹般定義，績效管理是企業管理者通過壹定的方法和制度確保企業及其子系統的績效成果能夠與企業的戰略目標保持壹致，並促進企業戰略目標實現的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成***識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成***識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？而績效管理的目的也不僅僅是給予報酬，不僅僅是提倡“妳努力幹我就給妳加工資”，而是實現三個層面的提升和發展：追求員工績效的提升，實現員工的成長和發展，最終實現組織的發展。
何為績效主義
實踐中，很多企業只發揮了績效管理的工具性作用，建構各種硬標準，卻忽視了通過“管理”理順績效背後和之外的問題，導致管理僵硬化、冰冷化，勞動者主觀能動性降低甚至喪失，有利於完成指標的就做，甚至不擇手段地做，跟考核無關的就不做，由此產生了有績效無管理的“績效主義”。索尼的績效之痛和萬科多次遭遇質量問題，在某種程度上就是績效主義種下的惡果。績效主義主要有如下弊端：
忽略能夠提高組織核心競爭力的長期價值
在知識經濟時代，組織運營能力的提高不單單依賴於運營流程的壹致性和標準性，還依賴於自身的核心競爭力。顧客對產品的需求日益多樣化使得產品的更新換代加速，信息通訊技術的發展使得國際化競爭加劇，此外，由於經營流程的靈活性對雇員適應非固定程序的能力有著更高的要求，因此知識型員工大量湧入，這些變化都加劇了組織管理的難度。但是績效主義更關註便於量化衡量的財務指標，而忽略了壹些能夠提高核心競爭力的長期價值。組織的內外環境日新月異，對組織績效的要求也逐漸提高，而現在的員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋、得到組織的肯定。雖然績效可以借助平衡計分卡取得戰略、運營與學習成長指標上的平衡，但由於考核周期的局限性，被考核主體難以考慮組織長期價值，尤其當這些績效目標和績效指標與各個主體當期利益掛鉤時更是如此。由此導致的短期價值取向會嚴重影響組織的可持續發展。
忽略難以衡量的具體內容的價值
目前很多企業的績效考核指標都以易於衡量的定量指標為主，對於產品質量、客戶滿意度、企業品牌與信譽、員工滿意度與組織氛圍、整個公司的運營管理水平、研發技術水平、領導力水平、企業文化等這些更富有潛在價值的軟性內容則缺乏考核。但正是這些不易衡量的指標對公司的生存和發展具有極其重要的價值。在高速發展的時代，創新是組織實現可持續發展的靈魂，真正有價值的創新，是對公司長期發展具有深遠影響的創新。但績效主義使大家的時間和精力都聚焦於績效目標與指標，創新尤其是突破性創新很容易被忽略。績效主義僅關註那些容易衡量的內容，而忽略了對某些可以創造價值的軟性因素進行關註，雖然短期內可以美化公司的財務指標，但是卻會導致組織喪失長期的競爭優勢。
形成績效泡沫
在績效主義的指揮下，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮、員工行為規範有序、公司業績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫——在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。壹方面，由於員工績效考核的結果與其工作目標密切相關，員工更傾向於提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，但挑戰精神消失了；另壹方面，為了使業績考核優秀，員工更傾向於做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益，從而形成績效泡沫，阻礙企業的長期可持續發展。
團隊精神和組織公民行為遭到破壞
市場經濟時代，每個市場主體都關註自身的指標以及與其相關的金錢利益。績效考核制度是組織的壹種語言，它在向其組織成員傳達信息，比如：組織鼓勵什麽樣的行為？組織對員工什麽樣的表現滿意？組織更重視努力的過程還是只在乎結果？只關註個人短期績效結果的考核當然會使組織中的個體之間形成相互競爭的關系，每個個體都希望自己的指標考核結果最好，都希望自己獲得的報酬更多，都在關註自己的任務，其他人的目標、指標、事務於己無關。員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此產生。本位主義、狹隘主義、短視主義不斷湧現，團隊精神蕩然無存，組織公民行為降低，取得代之的是短期結果導向下的明爭暗鬥。
突破“績效主義”圍城
績效主義企圖把人的能力完全量化，以此做出客觀而公正的評價，但在這個過程中卻導致員工喪失了激情、團隊精神和創新精神。理想的企業應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的人員最大限度地發揮技能。建立這樣的理想企業，就必須轉換管理觀念，向全面、均衡的管理模式轉向，在理念和實踐上防止繼續片面和偏激，從多方面入手突破績效主義的圍墻。
建立績效導向的文化
績效導向文化的缺失是導致績效管理體系失敗的根本原因。促使員工創造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提則是有效的績效管理。如果我們不能通過績效管理體系向員工傳達企業在倡導什麽、反對什麽、獎勵什麽、懲罰什麽，以及企業的戰略重點和發展方向，那麽再完善的考核體系也會落入空談，無法成為調整員工行為的有效管理手段。
績效文化是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等進行有效地整合與評價、通過考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的***同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。績效文化可以向企業所有員工傳達壹種正確的績效理念與績效價值觀，營造優良的績效管理氛圍，實現對“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認，同時對行為方向給予正確的引導，實現組織與個人的***同提升。
要想避免績效管理被“主義”現象的發生，企業在打造高績效管理體系的時候，不單要註重績效管理體系的搭建，更要註重績效文化的塑造，要把績效管理的註意力從具體的評估方法轉移到文化層面上來。通過廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是壹份考卷，而是壹種管理理念、思想與哲學，它所包含的各種評估方法和配套的措施是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業和員工。企業應加強對績效文化的培訓與宣傳，從而形成壹個管理者與員工學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。
實施戰略性績效管理
傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來的發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著信息時代的到來，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源改變，來自於對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關系等無形資產的開發和管理，而這壹切都決定於員工的素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之壹，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。
企業管理當局應明確績效考核不單單是為激勵提供依據，考核和激勵只是兩種手段，考核關鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業整體戰略目標的實現。績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。為確保戰略實施的結果與企業整體戰略目標相符，就應對整個戰略實施過程進行適時考核，以及時發現糾正各部門及員工行為的偏差，從而促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，最終實現企業戰略目標。
建立完善的績效管理系統
壹個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處。單純的績效評價的缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是建立閉環的績效管理系統。
績效管理是依據主管與員工之間達成的協議來實施的壹個動態的溝通過程。該協議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規定。閉環的績效管理系統應該包括制定績效計劃、動態、持續的績效溝通、績效考核與反饋和績效診斷與輔導四個環節。制定績效計劃是整個績效管理體系中最重要的環節；動態、持續的績效溝通是績效管理體系的靈魂。
建立高績效導向的人力資源管理系統
績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性，因此績效考核已成為企業重視和應用的重要手段。要想避免績效主義，就需要改變以績效考核為核心的傳統模式，建立以高績效為導向的人力資源管理系統，將績效考核結果作為人力資源管理的重要手段加以合理運用，提高員工的工作熱情，增強組織的凝聚力和市場競爭力。建立高績效導向的人力資源管理系統應該使績效考核結果與人力資源管理中的其他環節相匹配，如將績效考核作為人員招聘、調配和晉升、培訓、薪酬分配、員工職業生涯發展設計的依據。
制定基於心理契約的績效管理策略
心理契約是由組織塑造的個體信念，是有關組織與個體之間的壹個互惠交換協議的條款及條件。人們根據自己的心智模式和以往經歷設定工作中的事件，比如承諾、期望及貢獻報酬等。如果心理契約被違背，就會產生消極後果。員工心理契約的內涵與意義在於員工心理狀態與其相應行為之間的決定關系，而員工行為質量直接決定其工作績效。同時，員工能否忠誠地為實現組織長遠目標而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決於組織對員工的績效管理方式。因此，心理契約與績效管理之間是壹種既相生相伴又互相促進的***生關系。有效的績效管理應該是從員工的心理需求出發，與員工經常進行交流，分析員工工作的原因與動力以及對工作的期望，將員工的工作與組織的戰略目標聯系在壹起，最終提高整個企業的工作效率，實現組織目標。企業如何建立基於心理契約的績效管理策略？
首先，應該增強工作本身的激勵性。企業有必要為員工提供有挑戰性的崗位，並且能充分展現員工的能力。壹方面，企業可采用工作豐富化的原理，使工作更具有挑戰性，並提供適當的反饋，在工作中充分賦予員工自主權，充分發揮工作本身的激勵作用。另壹方面，企業可以設計有效的激勵機制，在企業內部制定壹系列適合發揮員工積極性與創造性的管理制度，滿足員工潛在的心理需要，從而激發企業與員工***同信守“契約”所默示的各自承諾，真正實現企業和員工的和諧壹致。
其次，應該將溝通貫穿於績效管理的全過程。由於心理契約具有內隱性，員工和企業易對心理契約的內容在認識和理解上產生較大偏差，嚴重時會導致心理契約的破裂。因此，需要管理者在績效管理的過程中與員工經常進行開誠布公的交流，了解員工的心理期望。心理契約本身的主觀性和動態性，使員工和企業對心理契約所包含的各自承諾也在不斷發生變化，這也需要企業及時承擔起與員工溝通的責任，了解員工的心理需求動向，做出積極有效的應對措施，從而加強員工心理契約管理，促進企業的和諧穩定發展。