(壹)實行“民主議事”制度之前
所謂企業決策，用通俗的話說就是，用正確的方式去做需要做的事情和可以做的事情。需要做的是前提，能做的是基礎，做對了才是保障。而這壹切都不是拍大腿就能決定的。決策壹定要科學，壹個錯誤的決策不是決策。決策過程最好符合以下三部曲:
第壹步是鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。建議提出後，要提交“組織會議”討論(組織會議由組織層面的幹部組成)，組織層面要在兩周內完成對建議的討論。討論要全面具體，要進行對抗性的揣測。必要時，應啟動市場調查，並在論證後提出可行的建議。提案包括提案人、提案內容、價值評估、操作方法、風險規避、參與論證的人員。該提案已提交決策層審批。
第二步，決策層收到建議後，要在壹周內做出是否實施的決定。決定實施的，要給予指導:決定不實施的，要向組織會議說明理由，組織層再向推薦人說明。
第三步，將批準後的方案交付給“調度會”組織實施。調度會負責人由決策層任命為本案的最終負責人，將統壹調配公司資源，全權負責本案的執行和管理。
在進行上述三個步驟時，要特別註意幾個方面。第壹，即使企業老板的想法只是壹個建議，也要向“組織會議”提出。如果老板堅持要做，只能通過自己的影響力去征服組織層，而不是靠行政命令，因為還是要在下面進行，下面討論的過程也是壹個認識的過程。而且，老板雖然水平高，但不壹定理解執行的難度。第二，在組織會議討論時，要實行會上發言的豁免制度，鼓勵員工敢講真話。三是在法定時間內結案，既不能久拖，也不能久判。對於被采納的建議，公司應給予推薦人適當的獎勵，對於未被采納的建議，直接上級應認真回復推薦人，以免挫傷其積極性。
(二)實行“排班聽證”制度
執行力的概念在很多企業中是模糊的。通常的理解是，頂層決策，中層管理，底層註重執行。這種認識害死了壹大批企業，我不知道他們死後是怎麽死的。企業之間，資源大體相同，但為什麽有的做得好，有的做得不好？這就是資源有效利用的問題。企業資源的有效利用構成了企業的“執行力”。所以企業的執行力其實就是企業利用資源的能力。總經理應該是綜合利用企業資源的第壹人，所以總經理應該參與企業的實施。
為了提高執行力，很多企業都采用了開會的方式來解決問題，但遺憾的是，大部分都是“開會不討論”，沒有抓住靈魂。就像任何有價值的工作，只要能做到“極致”，就壹定能取得成功，就像管理需要認真到極致才能有效壹樣。針對壹些企業的具體情況，我認為可以實行調度聽證制度。
排期聽證是指按照“定性、定人、定事”三原則，以會議的形式公開透明地確認所有參與執行的人員，並在下壹次會議上聽取執行情況。調度聽證的所有內容均有記錄，作為獎懲的依據。
應定期安排聽證會，最好是每周壹次。調度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰略有清晰的思路，觀察力敏銳，謹慎，足智多謀，由總經理親自主持。
(三)實施“責任獎罰”制度後
這是調度聽證的支撐系統。問責是壹種精神上的盤問和責備；獎勵和懲罰是壹種物質獎勵或懲罰。沒有“問責、獎懲”的保障，“調度聽證”就會流於形式，效果大打折扣。
這種適合的、容易的管理機制，既是“人治”或“法治”，又是人治與法治的有機結合，是“人性化管理、制度化管理”的最好體現。