(3)目標計劃：戰略搖擺不定、經營預算缺失、目標計劃不明、管理主線不清、政策朝令夕改的企業推行績效管理也是有難度的。在以往的工作中，我們發現很多企業的績效考核是基於員工崗位工作職責履行和會議部署任務而展開的，考核指標和公司及所在部門的年度整體任務目標關聯度並不高。另外，我們還發現很多中小企業績效考核都是在針對普通員工，個別企業會覆蓋到中高層管理人員。其實，從績效管理角度來看，壹個企業完整的績效管理體系應該包括企業總體績效、部門團隊績效以及員工個人績效三部分內容，而且三者之間存在著密切的邏輯關系，如果只抓員工個人的工作績效考核，那很可能會出現企業與員工的工作目標不壹致，甚至還會出現員工考核可能是合格或優秀的，而企業經營績效卻表現不佳的矛盾現象。另外，考核普通崗位而不考核關鍵崗位，本身也不符合價值創造和績效管理的基本思想。以前曾接觸過壹個案例，公司每月員工考核結果絕大多數人屬於勝任，極少部分屬於優秀和需改進，幾乎沒有不勝任的員工。但是，從企業財務角度看，企業卻是績效不佳，每月財務回款不足，現金流較差，導致資金吃緊連續2、3個月都不能按時發放工資。
(4)資源保障：D企業是壹家擬新三板掛牌的股份制奶牛養殖企業，為了實現企業與風投機構的對賭承諾，2015年該公司啟動了牧場場長績效考核工作。其中，有壹項KPI考核指標是要求場長將牧場奶牛平均單產從70公斤/日提升到90公斤/日。考核執行兩周後，總裁從日報生產報表上發現各牧場近期的奶牛單產指標數據提升幅度並不是很大。隨後，總裁召集各牧場場長開會，並在會上詢問為什麽單產指標沒有提升起來，最後各場長告訴總裁，要想提升現有奶牛單產水平只有兩個辦法，壹個是公司采購部門要保證各牧場有充足的飼草料供應，不能出現斷料情況，可現在有三種飼草料已經斷料快壹周了。另壹個辦法就是要同步花錢投入改造現有的飼養設備設施環境(比如飲水槽、運動場填砂、臥床改造、頸夾購置等)，我們也申購了十多天了，但都遲遲未采購到位。最終牧場把責任推到了采購部，采購部又把責任推到了財務部，財務部又把責任推到了公司董事長那裏，最後董事長也心知肚明表示默認。此次會議開完以後，該公司總裁再也沒有督促牧場績效考核的事情，場長績效考核工作也就暫停了。其實，還很多企業諸如出現流動資金保障不足、企業資質證照手續不全等各種客觀因素而導致企業正常業務無法有序運轉的案例。巧婦難為無米之炊，企業的相關資源配套保障如果出現問題，那正常的經營管理秩序就會受到影響，當然推行考核的難度也就會增大，想實現企業的高績效目標就更難了。
(5)業務流程：企業的高績效源於其業務流程通暢和高效運轉支撐，壹個業務流程運轉不暢的企業，其流程節點上的職責分工、資源配置、運轉效率和工作績效也都不會太理想的，而且很容易出現管理的責任盲區和推諉扯皮現象，管理內耗和價值創造代價是很高的，也很難讓員工和企業都產生高績效。舉個案例，曾經有個剛重組並購不久的中小型連鎖企業，短期內並沒有將企業內部的供應鏈業務流程梳理順暢，然後就匆忙啟動了內部員工績效考核工作，結果執行了兩個月就執行不下去了，考核中很多指標都存在流程不暢和職責不清而帶來的相互推諉扯皮和找借口問題。
(6)管理政策：很多企業的管理制度設計出發點是為了規範和控制風險，但是在控制風險的同時，有時候也制度條條框框把員工的思想和手腳給束縛住了，導致員工產生不犯錯或者不違反公司的規矩就行了，最後失去了對工作的沖勁兒和價值創造的'積極進取意識。從人性的角度看，其實員工都不希望被公司制度過度束縛或者因個人失誤犯錯而被公司規章制度?修理?。所以，我認為企業在設計任何管理制度政策時，都應該本著激發人的善意和驅動員工為公司多創造價值而考慮。在不違反原則的情況下，制度政策應該最大化地驅動員工努力工作和創造高績效，管理政策要發揮積極地績效助推作用。舉個例子，不知道大家聽說過?視源股份?這家中小板上市企業沒有，這個企業近5年營收每兩年翻壹番，且近3年凈利潤年均復合增長率高達到47%。如果仔細研究，妳會發現這家企業的管理機制很有個性和新意，尤其是在員工考勤、考核激勵、員工關懷、人才培養等方面制度政策設計很有獨到之處，企業能有經營業績的持續高增長和翻番的良好績效表現，相信與這些積極的管理政策是分不開的。
(7)審批授權：經過大量的案例研究，我們發現員工的主觀能動性、責任擔當和績效表現都和組織的審批授權有很重要的影響關系。E企業是壹家綜合貿易服務企業，企業曾花重金引進了壹名職業經理人擔任公司總經理，負責公司全盤經營管理工作，原總經理轉換角色變成了董事長。該總經理在企業實際經營管理運作過程中，凡是每次遇到員工簽字審批時，除了部門負責人和總經理審核以外，每次還需要報請公司董事長進行最後簽批才能執行。半年過去後，該總經理發現自己也沒多大決策權，充其量也就是董事長助理角色，所以他能推得事情也開始逐漸往董事長那邊傾斜，幹到年底結束後就向公司請辭了，最後董事長又把原來的那些工作接了回來繼續推進。大量的實踐證明，有些崗位如果不授權或者授權不當，最終其崗位績效價值也是難以充分施展和發揮，因為做不到管理的責權利對等就很難把人的能動性徹底給調動起來。
(8)溝通反饋：溝通反饋應該是貫穿於企業的所有經營管理活動中，無時不有，無處不在。但是，有很多企業的問題溝通反饋和協調解決機制就非常不通暢，甚至是缺失或低效，最後導致很多經營管理問題長時間得不到有效反饋和協調解決，最終耽誤了問題的解決，也影響了人的士氣，同時也制約了員工績效價值的創造。舉個例子，有個企業朋友曾向我介紹他們公司的開例會的感受，他說他們公司以前召開月度例會的時候，很多門店店長都很積極地把自己在工作中遇到的且需要總部給予支持和協調解決問題在會上講出來，反饋給公司相關部門和領導，期望這些問題能夠盡快得到解決。但是，有些問題在例會上反饋後，也沒有人去關註和跟蹤解決，時間長了大家都麻木了，也不想再提了，大家認為提了也是白提，沒人搭理，再繼續反饋下去，估計公司總部對自己也有看法了，公司能給我多少支持那我就做多少事兒吧。其實，這種溝通不暢和問題解決機制最終會導致想幹事的人傷了心，同時消磨掉了其工作鬥誌，最終也影響了企業的整體績效。
(9)文化導向：壹個企業的文化價值導向對企業的工作氛圍、價值創造和績效管理將產生重要影響。像華為、海底撈等能在市場逆境中始終保持持續增長和良性發展的企業，其實他們都有個***同特征，那就是以顧客為中心、以奮鬥實幹為根本的文化價值導向，並從激勵機制上要保障那些為企業艱苦實幹和奮鬥付出的高績效員工能夠得到應該有的肯定和回報，不讓任勞任怨的?雷鋒?吃虧和受氣。時間長了，企業裏務實幹事兒的人就多了，撞鐘混日子的人就沒法呆下去了，最終企業就會形成務實的幹事文化和績效創造文化。
(10)領導風格：不同的老板和管理者其領導風格不同，但最常見的有兩種典型老板或管理者。壹種是結果為導向，喜歡向下屬要結果，管理方式比較強勢，直截了當，且下屬做不好時喜歡訓斥或責罵。還有壹種是過程與結果導向兼顧，喜歡謀劃和指導下屬工作，管理方式相對比較溫和，能夠尊重下屬意見，且下屬做不好時會給於批評，但不會責罵。這兩種領導風格各有利弊，都能夠促進企業發展。但是，從人性?趨利避害?和?喜歡被尊重?角度來看，第二種領導風格相對而言更容易獲得員工的認同和接受，團隊凝聚力和工作氛圍也相對會寬松壹些，相互更容易交心和達成***識。企業領導和管理者要多給員工指導和幫助，要把下屬當做自己的客戶來支持和服務，而不是對下屬隨意?拍磚?和?打臉?。
4、如何理解與把握績效管理中的?員工究竟幹的怎麽樣
沒有考核就沒有評判，沒有評判就無法決斷，沒有決斷就無法獎懲，沒有獎懲就無法做好管理，而沒有管理又何談企業價值創造和高績效?鑒別員工幹得怎麽樣，主要還是通過員工績效考核評價手段來實現，要通過評估考核的手段把企業裏的價值創造者、績效貢獻者以及消耗資源混日子的人過濾和篩選出來，並給予其不同的獎懲激勵措施。本文開篇已經提到了8種考核方法，尤其是近兩年KPI考核降溫後，很多人又開始研究和嘗試?積分制考核?和?目標與關鍵成果考核(OKR)?，尤其是OKR考核熱潮正在撲面而來。但是，我認為無論企業選擇哪種考核方法，其實績效管理的常識和本質還是沒有變，依然是要圍繞?工作目標、資源配套、人性洞察和激勵機制?進行考核與系統管理，只不過是站的角度不同而已。至於每種考核方法的操作要點和技巧只要大家用心去學習研究和應用實踐，掌握起來也不算是特別困難的事情。但是，無論采取哪種績效考核方法，建議大家壹定要把考核結果與員工的切身利益(比如工資、獎金、福利、合同續簽、股權激勵、職位異動等人事決策)相掛鉤，要把考核作為員工利益分配的度量標尺。