導語：陳舊的、僵化的管理理念是企業實施績效管理中最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調改變管理者的觀念，使之適應於新的情況，並註重全員的績效意識。
壹、從戰略高度詮釋績效管理
把績效管理簡單地作為壹種調節組織關系的工具是對績效管理的低估。從企業戰略角度來說，績效管理系統將員工的職位活動與組織的戰略目標聯系在壹起，通過績效考核目標的建立，將組織目標分解為個體差距，在此基礎上調整和優化企業的資源和管理機制。因此，績效考核的根本出發點是提升員工能力，激發員工潛能，通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，最終實現組織目標。
二、分清績效考核與績效管理的概念
績效管理是經理和員工持續雙向溝通的過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。而績效考核只是績效管理的壹個環節，只是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了溝通。而缺乏溝通和***識的績效管理，往往導致員工和經理之間的認識分歧，進而使績效管理的後果與初衷背道而馳。
三、準確把握績效管理的主體
認為?績效管理是人力資源部門的事，其他部門的經理、員工只是配合?的觀點，是對績效管理的又壹誤解。績效管理的主體是所有的直線經理與員工。人力資源部門在績效管理實施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，而具體實施和推行績效管理則主要是各直線經理和員工的***同責任。績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成壹致，並在以後工作中不斷互相溝通、提升績效。
四、績效管理是壹個動態的逐步完善的過程
根本不存在放之四海而皆準的.績效管理體系，任何企業的績效管理都會存在這樣那樣的問題，老的問題解決了，新的問題又出現了，循環往復，周而復始，需要不斷修正，不斷改進，不斷創新。績效管理的真正魅力正在於此，這種修正、改進和創新更重要的是管理理念的不斷更新。要達到績效管理的真正目的，必須尋求管理理念的不斷更新。隨著外部環境和公司內部情況的變化，應該不斷地轉變決策層、管理層和員工的工作方式，提醒大家關註績效，使各個層面上的經理和員工通過真誠的溝通***同達成工作目標，提升工作績效。
五、績效管理應根據企業的發展階段而有所不同
我們認為不同發展階段的企業需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業跟風設計，流行關鍵業績指標考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現?職能部門無法量化考核?的問題，?認真負責的幹部評分最低?的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業本身特色、崗位的不同來設計，實現分層分類的科學管理。各種調查結果都證明，企業實施正確的績效管理體系，在企業經營管理指標，如經營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業的人力資源利用率也會提高8%以上。
六、績效管理需要有針對性和持續性的培訓作為支持
多數企業在實施績效管理時，直線經理和員工往往不清楚人力資源部門分發給他們的表格中應規定何種考核指標、為什麽制定、依據什麽制定、怎樣完成、要達到什麽結果。無論什麽措施，理解了才能執行。所以，培訓不可或缺。培訓不僅是學習、訓練的手段，而且還是實現溝通和達成***識的過程。培訓應該貫穿績效管理的始終，不僅要讓經理與員工明白績效管理的作用和意義，還要使他們認清自己在其中承擔的責任、工作的內容與扮演的角色，並掌握壹定的實施和參與績效管理的技巧等。
七、績效管理需要與人力資源管理的其他措施相配合
?脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理?是企業實施績效管理時的壹種錯誤傾向，這會使績效管理處於壹種孤立無援的狀況，無法發揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎;沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業生涯規劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之壹，它的有效實施必須與企業的戰略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容壹致，形成有機整體，才能達到最佳效果。