如何控制信息化項目的預算？

第二，預算不要全算。我做好預算後，告訴別人我的預算時，總是會打個折扣。比如我們公司實施壹個ERP項目，對方的實施顧問問我，我們這個項目的預算是多少？根據我事先的預算，我計劃軟件授權費為60萬元，所以我告訴他，根據我們公司的上述安排，軟件授權費預算為50萬元。為什麽？因為如果壹開始就泄露自己的底子，那麽對方就會當場出價。本來只需要60萬授權費，我們就說70萬。我們再討價還價吧。也就是說，很多軟件公司都是根據我們的預算來報價的。如果我們的預算高，他們的報價也會高。如果我們的預算低，他們最初的報價會更低。所以我們在控制預算的時候，不要馬上把自己的背景給別人看，而要先打個折扣，這樣才能在後面需要的工作中有回旋的余地。同時，對於內部的成本預算，不要做好充分的準備。比如在做二次開發費用等不確定性很大的預算時，要留有壹定的回旋余地。比如通過前期的需求調查或者根據軟件公司的建議，二次開發的成本壹般是軟件成本的65，438+00%，也就是6萬。但由於二次開發的費用很難準確估算，所以在考慮這些不確定的費用時，要區分層次。比如我在考慮這個二次開發的費用預算時，分為三個層次，分別是3萬，2萬，1萬。如果二次開發費用在3萬以內，基本可以滿足。如果他們要求，就讓軟件公司負責開發；如果總數超過30000，達到黃色預警線，將再次審核用戶的二次開發需求，看是否需要二次開發；如果已經超過5萬，就是我的紅色警戒線。這時候如果沒有老板級別的認可，或者咨詢師沒有強烈推薦案件的發展，壹般就不會再接受他們的需求了。這種控制有兩個優點。第壹，企業用戶為了滿足自己的需求，會主動考慮問題，了解系統，因為只有這樣才能以最快的速度提交需求，被采用進行二次開發的幾率會大很多。這樣也能無形中促進ERP項目的進度。第二，在他們都主動提出需求的時候，我可以在壹開始就掌握盡可能多的二次開發需求，有利於我統壹安排。同時壹次性開發的需求更多，相互之間有討價還價的空間，大的折扣會大很多。所以，我們當然很樂意做這樣壹份多用途的工作。三、對於項目要求的變更，應加強控制。其實據我所知，企業信息化項目預算超支的很大壹部分原因在於項目需求的變化。據相關統計，項目需求變更所產生的費用約占項目總支出的20%，可見這是壹筆不小的支出。如果能減少壹點項目需求變更的損失，無疑會減少過多項目支持的問題。因此，項目預算控制的關鍵在於項目需求變化的控制。但是，大多數時候，不可能消除項目需求的變化。由於各種原因，如前期調研不充分、企業在項目實施過程中遇到壹些意想不到的變化、項目過程中新的用戶需求的提出以及項目完成後系統的不斷完善等，都有可能引起項目需求的變化。為了減少需求變更的損失，我在項目實施過程中壹般采取以下措施:1。盡可能把需求變更的損失轉移給開發商。中國的語言文字是好的，壹句清楚的話可能會讓人有不同的理解。萬壹需求發生變化，就盡量把責任還給開發人員，說是他們程序開發的漏洞，是他們軟件的問題。我們提出的需求是壹些基本的需求，不屬於我們個人的需求，而是大家經常遇到的問題。如果我們態度強硬，開發商就會讓步。但是要註意尺度，不要讓開發商覺得我們不講道理。2.把客戶當成我的客戶，而不是員工關系。在信息化項目的實施過程中，壹般有三方。壹個是終端的用戶，壹個是我們項目的負責人，第三個是實施者或者軟件商。其實很多問題都存在於甲方和乙方之間。因為終端客戶，有時候需求考慮不清楚，會導致後期需求的變化。這主要是終端用戶壓力不足造成的，他們會認為我們對自己的需求負責。就是因為他們有這種想法，所以有時候要東西的時候，壹熱就提了，沒有經過深思熟慮。所以用戶提要求的時候，我壹般都要求用戶用書面形式寫出來，並簽上自己的名字。因為在寫之前，他們壹定會把自己的需求想壹遍再寫。很有可能在這個思考的過程中，用戶會改變初衷。同時，變更後的要求需要特別批準。因為根據規律，用戶的第壹印象往往更準確。所以，當用戶提出需求變更時，我們要給他們潑冷水，讓他們清醒。項目預算控制是體現CIO能力的壹項技能。很多人說信息化工程是壹個燒錢的遊戲，絕對沒錯，但是也有它的道理。如果項目預算失控，即使項目最終成功，妳作為企業項目的負責人，最多也就是喜憂參半；如果這個項目失敗了，妳更應該受到責備。所以，做壹個好的CIO，做壹個好的信息化項目負責人，壹定要從項目預算控制入手，盡最大努力保證項目預算不超控，否則，妳會更難過。等預算超了再向壹把手申請項目資金，是壹件很丟人的事情。