——胡居海 《中國地產》2009第11期
隨著本世紀住房貨幣化改革全面推行，中國房地產業經過新十年高速發展之路，企業規模得到很大的發展，許多企業逐步由城市房地產公司發展成為區域性、全國性的大型集團公司。由此產生了多項目管理與異地化管理的問題，給企業管理變革帶來了新的挑戰，目前萬科、萬達等大型地產集團都把標準化、信息化作為優先對策。“壹流企業做標準，二流企業做產品”，為了爭當壹流企業，大家對標準化趨之若婺，但在全球金融危機的今天，大潮退卻之時，堅持產品服務的企業仍然是市場經濟的中流砥柱，而許多專註做標準的企業已難覓蹤跡。古語有道：“皮之不存，毛將附焉”，標準化的目的其實也是把產品與服務做好。那麽房地產企業在標準化之路上，需要將哪些事項標準化，如何標準化，在許健康總裁領導寶龍集團大力推行標準化管理之際，本人談壹些初淺見解。壹、 業務流程精細化許先生常把管理比作下棋，會看三步棋。其實業務流程最象下棋，把房地產的各業務流程詳細排好，它解決的是什麽時間、由什麽人、去做什麽事。與下棋靠個人能力不同，企業管理需要團隊合作才能完成。業務流程最好能指導企業中每個崗位與人員的工作，它的制定其實就是工作細化的過程，重點是做好WBS（工作任務解構）。業務流程管理壹要考慮工作的先後順序，二要按部門組織結構和專業分類，三是推廣PROJECT或類似管理軟件的運用。商業地產開發大體上可分為：項目前期（項目選址與投資決策開發、項目公司籌備、產品定位、規劃與建築單體方案設計、前期工程準備）；項目中期（施工圖設計與管理、開發報建手續、工程施工管理、成本控制、項目銷售）；項目後期（招商、物業經營、物業管理），而對於多產業的集團公司，則宜把其它產業分類設立事業部單獨經營核算。PROJECT是Microsoft Office家族專門用於項目管理的軟件，在中國工程建設領域已推廣使用十多年，它根據工作流程通過分級分階段管理的WBS任務分解進行任務設置；在前置任務中理順任務間先後順序與邏輯關系；通過設置裏程碑任務對關鍵節點考核與控制；通過子任務、大綱、任務升降級以指導各業務部門、各級管理階層的工作；通過關鍵線路、PERT等技術優化項目管理；通過設置比較基準對計劃與實際完成情況進行對比控制與考核。Project高級運用還可對資源與成本進行管理，而Project Server的運用則通過互聯網技術，使大型集團化企業輕松實行遠程管理與多項目、多部門的協調。二、 人員崗位明晰化韓信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企業做大了，就要進行分工與授權，第壹步就要解決管理層級與跨度的問題，理論上壹個領導在有超過七個直接下屬（管理人員）就要設置副手或增加層級。房地產企業多項目化與異地化管理後，壹方面要解決上下級法人機構間的分工，另外要解決法人機構內部門分工與崗位職責，法人機構分工通常按集團→項目或城市公司“二級管理模式”/集團→區域集團→項目或城市公司“三級管理模式”。集團本部的部門與崗位設置壹般按照區域或項目分管、業務流程與專業化分工的原則進行，房地產集團大致可按業務流程分為“投資發展、設計研發、建設開發、成本控制、營銷策劃、招商經營”等業務部門，當集團管理較少的項目時，壹般在部門內按專業設置崗位，而項目或城市公司很多時，就要在集團的部門內設立分管區域項目的二級部門，如有的地產公司成本控制中心就按區域設立三個區域部門，分別管理幾個項目公司的招標、采購、工程預結算、簽證變更與合同工作，而不宜再按專業細分部門，但可在二級部門按專業設置崗位，這樣可大大減少工作交叉帶來的效率降低。清清楚楚做人，明明白白做事，無任是集團還是項目公司的部門與崗位，均要制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表。三、 績效考核科學化“計劃、預算、標準、考核、審計、獎懲”被稱為企業內控管理的六大法寶，績效考核是企業管理的指揮棒，務求“全面、科學、嚴謹”，否則很容易將企業管理引入片面甚至錯誤的方向，對於房地產項目來說，考核指標主要有：? 經營方面 自有資金投資收益率，自有資金占用時間與金額，總投資收益率、總投資周期與投資回收期，城市或區域市場占有率，客戶投訴率，凈現金流；? 營銷方面 總銷售額（年度、季度、月），銷售均價（折扣或溢價率），合同簽約回款期（平均），按揭簽約回款期，營銷費用比率，開盤時間；? 設計定位 降價促銷產品比率，限額設計指標執行情況，設計變更，設計質量，設計完成時間；? 工程建設 工程質量，工程進度，安全、文明施工，資料管理，現場簽證；? 成本控制 工程造價與目標成本節約率，預結算編制準確性，進度款審查準確與及時性，合同管理，招標與采購工作進度；? 財務融資 融資（時間與金額），稅務籌劃，財政獎勵，成本核算；? 前期開發 五證辦理時間與質量，建設規費減免與緩交；? 行政人事 管理費用控制，員工滿意度，員工流失率，檔案管理，車輛管理，固定資產完好率，辦公環境等。四、 建築產品模塊化房地產開發的過程，其實就是建築產品的研發、設計、生產、銷售、經營，地產公司經營的建築產品壹般可分為：商業、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等。對於大型商業地產，有人形象地比喻為組合店模式，大型的超市、百貨、電器連鎖店、電影院等都可設計成壹個獨立的綜合模塊，根據用地的大小與形狀與其它次主力店及小鋪，壹起組合形成大型商業。而住宅則可按多種戶型組合、多層、小高層（11層）、中高層（18層），高層（約30層）針對景觀或道路在不同的方向，按壹個電（樓）梯井壹~四戶或多戶，進行標準化設計，以滿足不同容積率地塊及不同地域需求，這樣住宅規劃設計就主要解決產品配比、建築空間、建築立面等問題。五、 施工做法菜單化在建築工程設計工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎形式、基坑支護類型、空調設備選型等，均有多種方案，壹般影響選型的因素有性價比、市場運用情況、地方習慣或要求等，如萬科地產的技術標準就把企業經常采用的方案菜單化，以適宜不同區域的樓盤、不同檔次的樓盤等，避免每個項目在選型時無謂的爭論。其實在市場普遍運用的工藝與材料，每個方案的存在就有其自身的價值，企業可在使用中總結出適合自我的東西，以方便管理。六、 招標清單格式化工程量清單計價是全世界普遍采用的工程承發包體系，是壹種適合業主與承包商計價的方法，而工程定額計價是壹種適合施工企業內部的經濟核算計價方法，我國采用定額計價主要是在計劃經濟時代學習前蘇聯的做法，在當時建設單位與施工單位均是***管理的下級單位。工程量清單首先是實物清單，其單價的對象壹般是業主看得到的工程實體，而定額多反映施工工藝與方法，在中國推行清單計價最早的廣東順德地區，竣工結算時許多項目除了由預算人員按圖計算外，還要求工程管理人員在現場測量壹套數據，類似辦理房產證時實測面積。清單其次是綜合清單，它把若幹施工工藝進行綜合，企業可在國家提供的清單基礎上進壹步的綜合，如外墻可按企業的技術標準把砂漿、保溫、面磚及腳手架、垂直運輸費用綜合為壹個單價；鋼筋砼結構可把各種規格梁、板、柱的鋼筋、砼、模板、垂直運輸、泵送等綜合，鋼筋與砼主材價另按規格計（施工單位實際勞務發包也是這樣操作的）；當然，對於在工程管理中經常進行壹些現場簽證，如：拆除、鑿孔、補洞、門窗收口、植筋、零星砌體、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清運等更應統壹。這樣大大減少重復工作，清單格式化之後各地、各項目之間工作內容壹樣，價格變得透明簡單，清單計價還特別適合單價合同，讓工程招標更快更好，即使大型工程也可按企業清單價直接發包，是時下中國各大地產商推廣的管理手段之壹。七、 戰略采購訂單化戰略采購是壹種有別於招標采購或直接采購的方法，確定戰略合作單位僅僅是戰略采購的第壹步，它是壹種把材料設備的“批發代理”移植到大型集團化公司的采購模式，是壹種訂單式的采購模式。房地產集團在確定戰略合作夥伴後，材料設備生產或供應商向地產商提供產品目錄與價格表，雙方商定優惠下浮比率與按采購數量返點後，簽訂戰略采購協議，各地產項目公司根據產品目錄結合現場需求，直接下訂單采購，集團根據訂單定期與之結算。戰略采購大大縮短了采購的時間，降低了采購成本，保障了產品進貨渠道，質量與服務得到加強。八、 管理文書範本化在企業管理中，規範化、標準化的文書範本，不僅讓管理變得規範而簡便，還提供了工作指引。壹個好的文書範本，能把多個項目事情管好，反之，其中的漏洞與錯誤也在各項目蔓延。在房地產企業中，應組織中高層管理人員與專業技術人員，以國家及各省推薦示範文本基礎上，借鑒其它企業與本集團經驗，認真編制文書範本。房地產企業壹般要規範以下管理文件：? 組織架構、部門分工與核決權限表，行政人事管理制度，企業會計制度，房地產會計處理與成本核算制度，工程招標、采購、合同與造價管理制度，投資項目發展制度，項目定位與方案設計管理制度，設計管理制度，工程管理制度，營銷管理制度，績效考核制度等管理制度與員工手冊。? 計劃、預算、報表、臺帳、管理流程審批單、會議紀要格式等。? 工程項目發包範圍表、招標書、合同。? 項目目標成本預算。? 建設項目總進度計劃，前期、設計、招標、建設施工、營銷工作計劃。? 市場調查報告，項目建議書、建設項目可行性研究報告。? 銷售方案，廣告策劃提案，銷售手冊，銷售總結，市場動態分析報告。? 技術標準，方案（施工圖）設計任務書。? 會計科目表、會計報表、會計報告。? 各類工作指引文件，如項目營銷節點工作操作指引、項目前期開發與“五證”辦理工作指引等。九、 信息管理統壹化有人說，中國人用語文管理企業，歐美人用數學管理企業，如今越來越多的企業管理者不看計劃預算、不看統計報表、更不看財務報告，還要美其名曰中國式管理，其實我們自小學就要語文數學兼修，企業管理又為何有不能如此。在房地產企業管理中，各部門會產生大量的管理信息，如果不對這些信息進行統壹規範，統壹編碼，這些信息就無法在項目之間相互借鑒，在同壹項目公司內部不同部門間也很難交換。信息管理的的統壹化，應首先從財務信息做起，會計科目是財務信息的最基本元素，房地產會計科目設置，首先要反映建設項目分期情況，反映同壹期項目中不同功能區產品成本的分攤情況。其次要對房地產開發的六項成本：土地費用、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、配套設施費與開發間接費進行科目細分。建安工程費項目應按照工程合同劃分設置相應科目；在前期開發費與開發間接費中，要把政府的各種行政事業收費與基金設置單獨科目。而對財務中經常遇到的未收發票、甲供材料設備、分期交納土地出讓金、規費減免緩、內部往來等問題要統壹財務處理方法，在工程進度款支付要按合同對方設置核算單位，同時處理保留金、保修金、代付水電費、代付材料款或工資等。而管理費用則應把人員分類按企業管理費、建設管理費、營銷管理費分別在管理費、開發間接費與營銷費內核算，商業地產還可單獨增加招商經營科目。預付帳款要符合合同規定；長期應付款要把銀行貸款、企業或股東借款、土地分期付款分開；應收帳款中要把政府或其它單位收取的保證金科目設好，如建築勞保基金、新墻體材料基金、檔案押金等。在目前房地產企業中，各種軟件大量采用，寶龍集團現有金蝶K3總帳系統、金蝶K3人力資源系統、明源CRM售樓系統、通達OA、企業網站及各種預算軟件，企業信息化管理壹方面要加強培訓，讓各個崗位運用軟件管理，改變目前專職秘書文員負責軟件的局面；另外要把不同軟件間數據庫統壹整合。還可增加金蝶K3房地產成本管理系統負責目標成本管理、合同管理、預算管理及流程審批等工作；增加明源POP采購招投標系統；增加Project Server負責計劃管理。應盡量采購同壹企業的軟件，避免數據庫之間難以互通，金蝶與明源軟件在房地產領域已經有比較好的成功和合作解決案例。世事如棋，在房地產開發中，壹半是科學（工程、成本）、壹半是藝術（管理、營銷），企業管理也要因時而變、因人而變，不同企業有不同的發展經驗、不壹樣作風的企業領導者，在標準化的同時也要不斷創新，以海納百川之勢學習行業其它先進企業的經驗，發動員工集體參與到這次企業變革中來