求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員
業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公***服務型稅務機關的必然要求。
壹、績效管理工作中存在的問題
近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了壹定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。
（壹）將績效管理簡單定義為考核獎懲
許
多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新壹輪的開始。為力求
面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關註考評細節，在設計績效指標時“眉毛胡子壹把抓”，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條
的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為遊戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用
較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。
（二）在績效管理中摻雜過多人為因素
由
於績效管理是壹項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，“不患寡而患不均”，不願扮黑臉得罪人，
擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做“好好先生”，采取平均主義；另外壹些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為“秋後
算賬”，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。被考核者遭到這些“不公正待遇”後，如果有關部門不解釋不說
明，被考核者投訴無門或反映問題石沈大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為
尷尬的境地。
（三）將績效管理片面理解為人事部門的事
績效管理是人力資源管理的壹部分，自然
就成為了人事部門的壹項重要職責和工作。於是，人們就以為績效考核就是人事部門壹個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。在人事部門組織績效管
理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關註的焦點集中於人事部門做了什麽，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任
壹味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什麽作用，給大家帶來了什麽好的改變卻漠不關心。
二、績效管理存在問題的原因分析
（壹）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。
將
績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用
等四大方面，績效考核只是其中壹個核心內容和中心環節。但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統壹的認知理念和正確
的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的壹片茫然，盲目設定考核指標，忙於追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，
最終實現戰略目標的效果卻難以實現。
（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。
考
核結果的公平是績效管理最基本的要求。考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。績效管
理的體系流程設計不夠合理主要表現在：壹是考核目標不夠準確。將日常管理和行為規範與績效管理混為壹談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的
最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標準和權重不夠科學。難以做到根
據層次區別和個性差異細化考核標準；考核指標權重和分值的制定靠“拍腦袋”，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門代表組
成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什麽關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。四是考核的實施過程不夠嚴密。設置考核周期憑主觀臆斷，
或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被
考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流於形式，影響了考
核結果的客觀性和公信力。
（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。
傳
統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理壹般以執行上級指示為準，著眼於當前的業務管理，多從
事程序性和事務性的工作。面對績效管理這壹新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，並往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績
效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監
督績效管理工作的作用；部門負責人只專註於本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全
被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。由於組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的
人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。
三、對提升績效管理效力的幾點思考
為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。
（壹）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展
績
效文化是組織基於長遠發展的方向和願景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等壹系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立
起組織所倡導的***同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、
GE的追求完美等。而文化的其他價值判斷，如什麽樣的員工是優秀員工，什麽樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效展開。相應的，組織的薪酬制度、招聘制
度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。
績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵
作用。在當前績效管理困難重重的形勢下，為統壹認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中
培育績效文化。培育績效文化可采取以下做法：壹是使績效價值觀在全體幹部職工中形成相對統壹的認知理念；二是清晰地向幹部職工傳遞目標和策略，告訴他們什
麽是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使幹部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是註重對幹部職工進行培訓，以促
進個人成長與發展；五是鼓勵創新並能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。
（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效
單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。缺乏全面系統的管理，就無法使組織的願景與目標真正落到實處。因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。
準確設定工作目標。目
標設定是績效管理的首要環節。在確定目標前，要在壹定範圍內進行討論交流，找準重要目標，消除分歧，達成***識。為避免目標模糊，缺乏可操作性，對於可量化
的目標必須有明確的數字標準；對於難以量化的定性目標，也要通過對工作標準、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣壹目了然，達
到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關註點是什麽，目標就設什麽，而相應的考核標準和指標權重也要做調整。
科學制定考核標準和權重。制
定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。要根據考核目標設計標準，標準制定應合理、客觀、易於操作，最容易執行和考量的標準模式是，由組織與個人***同
制定標準，並在年中按照實際狀況對標準作出相應調整；要采用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制
定指標的前、中、後三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的準備，在制定指標過程中積極參與
和達成***識，在制定指標後提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。
合理選擇考核方式。應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變壹群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。
嚴格把關考核實施過程。為
避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。考核周期要根據考核目的、內容和考核對
象來確定，如，考核壹般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限於上級主管，而要以考核關系和公平、
公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得準
確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。
切實做好反饋和運用。考核結果的反饋是考核者與被考核者
贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什麽是這樣的結
果，依據是什麽，並進壹步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用於職
位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。
（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力
建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的***同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。
主要領導是支持者。組
織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第壹責任人。首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，
然後將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，
監督和協調績效管理工作。當阻力和困難出現時，要出面協調統壹，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠
與組織戰略目標相壹致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。
人事部門是組織者。在
管理學上有壹個經典的定義：管理就是讓別人做妳要做的事。在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理“保姆”和處理各種矛盾的“救
火人”，而是將壹定的決定權和自由度交給部門負責人。人事幹部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主
要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作夥伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理
體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什麽部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責
人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與幹部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。
部門負責人是實施者。各
部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下
達的橋梁作用。在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作夥伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績
效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同壹般，在績效管理工作中占主體地位。
部門人員是參與者。對
於部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。要配合部門負
責人***同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為
個人的職業倡導者和職業規劃者。要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業願望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發
揮潛能。同時，作為所在部門負責人，應樹立“以人為本”的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據
職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。
從“要我做績效管理”到“我要做績效管理”的思想認識轉變過程，也是壹個正確定位各層級人員角色的過程。在這個過程中，各層級人員厘清各自在績效管理中的職責權限，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。
管
理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，“管理是壹種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’。”理論是灰色的，實踐之樹長青。科學的績效管理是壹種全
新的管理理念，也是壹個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結合工作
實際，積極探索，勇於實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值
成長和組織目標超越的雙贏目標。