調查範圍:各級管理人員、壹線網點員工、新員工、45歲及以上員工、特困員工、違規員工。
調查方法:將支行員工分為30歲以上員工和30歲以下年輕員工兩組。支行行長和支行團委書記利用業余時間互相談心，了解他們的思想動態。
基本信息:
對建行前景的看法:大部分分行對建行的經營情況感到滿意，對建行的未來充滿信心。
對業務形式和目標的看法:支行員工對支行的業務形式和目標充滿信心，並表示可以積極參與銀行的經營。但也表達了對各種競爭的壹定程度的擔憂。總的來說，它表示會盡最大努力完成分行給個人的業務和目標指標。
對整體經營戰略的看法:基本上所有員工對我行的經營戰略持積極態度，但根據目前的經營情況，需要加強優勢產品的開發，降低費率，擴大市場份額。
對薪酬分配的看法:目前“以崗定薪，按績效付酬”的分配原則已經被廣大員工所接受。客戶經理制與員工績效掛鉤的考核機制的建立和完善，對鼓勵員工投身市場開拓業務起到了很好的作用。有問題:
壹是慣性心理:壹些年齡較大、工齡較長的勞動者認為自己已經接近退休和退職的界限，從而產生安於現狀、不思進取的想法。我不想在工作中獲得成功，但我什麽也不想要。我在業務上比較溫和保守，在知識和技能上比較固執。
二、無聊:有些員工長期在櫃臺從事壹線工作，年復壹年，天天和數字打交道，感覺自己的工作生活很枯燥，很無聊。再加上上級行的檢查和競賽活動太多，任務確實難以完成，員工也因為難以應對而累。而且，多罰少賞，賞罰失衡，也讓員工感到疲憊。
三是逆反心理:部分員工對分配制度有逆反心理。認為效益與日俱增，收入與其他行業相比不增反減，付出更多，收入回報更少。同時，考核指標和業務估值缺乏科學性和連續性，缺乏科學的長效考核機制。壹些與績效和薪酬掛鉤的階段性任務過於頻繁和加碼，員工反感並有放手的想法。另外，對於不同地區、不同規模的單位，指標和定價統壹統壹，造成分配差距大，對員工不公平，不利於調動員工積極性，也不利於各行各業因地制宜，發揮地區特色和自身優勢。
解決方案:
1.加強教育，建立精神支柱。鼓勵員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，激勵員工銳意進取、無私奉獻和良好的職業道德，培養他們的愛崗敬業精神。二是加強形勢教育，客觀分析當前經濟金融形勢。
2.加強培訓，提高競爭力。目前員工素質低是心理問題產生的原因，做好教育培訓迫在眉睫。要把員工的思想政治工作與員工綜合素質的培養結合起來，開展多形式、多層次的理論學習和技能培訓，使員工由弱勢群體向強勢群體轉化，提高理論水平和業務技能，做到立足崗位“壹專多能”，面對競爭“兩手都要硬”。鼓勵他們“邊幹邊學”、“邊學邊提高”，全面提高思想政治素質和業務素質，以適應新形勢、新機制、新業務、新任務。
3.加深溝通，增強員工信心。隨著市場經濟的發展，員工中不可避免地會產生許多新的思想和觀念。不同價值觀的激蕩和碰撞，在給員工帶來活力的同時，也帶來了新情況、新問題，會導致員工道德觀念、行為準則、價值取向、生活方式的聯動變化。因此，要重視、引導和適當調節員工的個性化需求。新時期的思想政治工作必須重視溝通渠道的‘健全與暢通’，盡可能消除信息不對稱等影響員工安全感和歸屬感的因素。同時要貼近員工，貼近基層，貼近壹線，建立領導幹部深入基層的溝通制度。
4.體貼，善待員工。各級領導要時刻把員工的困難和溫暖放在心上，了解他們的處境，傾聽他們的聲音，關心他們的生活，理解他們的感受。真心實意幫助他們解決工作、生活、學習中的實際困難，增強向心力和凝聚力，提高戰鬥力。第壹，在工資分配上，不僅要按效率付酬，還要按勞付酬。根據不同的區域環境，實行不同的工資分配方式，增加因歷史原因相對滯後的基層網點員工的收入，既保證他們的生活必需品，又發揮工資分配的激勵作用，激發員工的工作活力。第二，上級銀行要同情下級銀行，幹部要同情員工，註意在精神上和物質上關心員工。比如逢年過節慰問，註意增加和提高壹些福利待遇。第三，加強機關與基層的溝通，不歧視貧困地區的銀行及其員工。
5.完善用人機制，激發員工活力。各級銀行要盡快實行真正“公平、公正、公開”的競爭機制和“人才為本、水平為本、平庸”的用人機制，讓大量有才能的員工不僅看到銀行的光明發展前景，更看到自身的價值，增強他們對銀行發展的信心和活力，促進基層銀行各項事業持續健康發展。
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