當我們心中積累了很多感受和看法的時候，就要把它們記錄在經歷中，記在心裏，這樣才能時刻更新和叠代自己的想法。那麽我的經歷應該寫些什麽呢？以下是我的中層領導經驗(7篇精選文章)。歡迎閱讀。我希望妳會喜歡它。
中層領導經驗1中層是壹個組織管理的核心力量。它們處於“上傳”和“發布”的樞紐地位，壹個組織的高效運轉離不開它們。中層幹部是所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊梁”——但中層的問題往往是最讓高層頭疼的。
中層覺得最委屈最累，高層覺得中層執行力不足，基層覺得中層頤指氣使。由於骨幹主管是壹個組織中連接戰略層和運營層的核心紐帶，是打造壹流組織執行力的中堅力量，因此如何培養和提升這些中層管理者的領導力是壹個組織關註的重點。如何提高中層管理者的領導力？
第壹，中層領導的影響
決策權可以依靠經驗、助手和智慧；領導力和執行力可以依賴於制度、權力和責任。只有影響力依賴於領導者的個性、個人威望和聲譽，以自身的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至決策。要提高中層領導的影響力，首先要知道——什麽是影響力？所謂影響力，是壹種特殊的人際影響力。組織中的每個人都會影響他人，接受他人的影響，所以每個員工都有潛在的和現實的影響。
第二，中層領導的學習能力
學習能力是指學習動機、學習毅力和學習能力。已經有學習能力的人，有壹個如何把學習能力轉化為競爭力的問題。如果壹個組織的所有成員都能全心全意地投入，並在學習能力上獲得持續的增長，那麽這個組織就是壹個學習型組織。對於今天的競爭，大家都會說是人才的競爭，資源的競爭等等。
而學習型組織理論告訴我們，競爭的是有學習能力的人才。原因很簡單，學習能力比較強。若幹年後，不是人才會成為人才，而是人才會成為高級人才。選擇學習就是選擇進步。沒有學習能力，就沒有競爭力。提高學習能力意味著增強競爭力、創造力和領導力。
對於今天的我們來說，學習已經成為壹種不可忽視的需求。知識經濟的增長所推動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快。在這樣的社會裏，我們疲憊不堪，但總會發現自己無法適應這個社會在某個時刻的高速運轉。
時間在流動，我們壹天天變老，世界卻在壹天天更新，我們與世界的差距在不知不覺中拉大。所以我們知道，我們的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。因此，學習成為了職場人的必須——甚至可以說，學習能力的競爭已經成為組織競爭和個人職場競爭的決定性因素。
第三，中層協同領導
變化是不可避免的，許多合作和自組織系統已經開始在世界範圍內發生變化。作為21世紀的中層領導，我們必須了解這些系統，以及如何與它們進行跨國跨文化的合作。合作需要更高層次的思考和溝通，需要理解合作的核心價值觀，以及在全球層面與合作和自組織系統合作的原則。
任何組織在快速發展的時候，都會遇到中層幹部斷層的問題。為了解決這個問題，壹般采用內部提拔的方法，即將內部各個部門的業務骨幹提拔為中層幹部。而新提拔的中層領導，真正能成為合格中層幹部的，往往不到20%。其中60%的人是勉強趕著上架，20%的人不僅沒有給團隊增加新的活力，甚至還把團隊搞得很高，團隊績效大打折扣。由此可見，提高中層領導的配合度是多麽重要。
中層領導的經驗2我在近期仔細研究了《中層領導的通用策略與說話技巧》這本書。通過閱讀和學習，我進壹步明確了單位中層人員應該如何更好地發揮上傳下達的作用，如何提高自己的做事能力和說話能力。我有很多感觸，受益匪淺。
培育良法，規範執法，文明執法，必須強化依法行政意識，弘揚法治精神，牢固樹立“行政權力來源於法律，行政執法要守法，行政違法要擔責”的理念，忠於法律，忠於職守。要按照“三個服務”的要求，圍繞交通運輸發展這個“中心”，端正執法理念，規範執法行為，創新執法手段，切實維護交通運輸市場秩序，保護人民群眾合法權益。因此，法規局壹方面加強自身法律法規知識的學習，另壹方面通過經常性的學習教育、執法責任制的落實、執法考核機制的完善，不斷提高法制意識。
二、充分履行行業管理職能，提高執法效率是做好交通行政執法工作的關鍵。今年將在全市交通運輸執法人員中開展“執法效能提升年”主題活動。圍繞“提升服務質量、提速增效、提升能力”的目標，加強執法宗旨教育，加強執法能力建設，創新執法監管手段，加大執法監管力度，為全面履行行業管理職能提供支撐。重點是通過法律法規培訓和在職培訓競賽提高執法能力；通過簡化程序、公開操作、規範裁量，提高服務質量；通過綜合執法改革，優化執法資源，有效減少多頭執法、重復執法等問題，提高執法效率。
第三，加強執法監督，規範具體執法行為，是做好交通行政執法工作的保障。擁有235名執法人員的交通執法隊伍是面向人民的重要窗口，直接代表著交通行業的形象，極大地影響著交通部門的年度考核。
中層領導的經驗。看完這本書，我感觸頗深。書中有三種類型的中層:壹流中層，視自己為頂梁柱，是公司的中流砥柱，主動承擔公司的重任；二流中產，把自己當成夾心蛋糕，被動完成任務；三流中產階級，到處抱怨，只會抱怨，最終壹事無成。
作為壹個中層，我也有同感。我覺得對於壹個公司來說，中層幹部是承上啟下的重要壹環。實際上，他們是上級工作任務和工作指示的重要參謀、助手和主要執行者。對下壹代來說，他是公司領導的代言人，是工作任務和工作指令完成情況的監督者和檢查員；對於中層來說，是橫向溝通的執行者。壹個公司最難的不是垂直管理，而是橫向溝通協調。要做到這三個方面，就要調整好自己的心態，擺正自己的位置。
對這種心態影響最大的是心態，在工作中放松和降低管理上對自己的要求。只能按部就班地完成領導布置的工作，而創新和探索顯然是不夠的。充其量只是壹個想要做事的二流中層人物；其次，心態的調整沒有得到很好的梳理和引導。有些道理我很久都沒明白。比如，沒有人能固步自封，壹輩子堅持現有的優勢。今天優秀不代表明天也會優秀。優勢只有不斷超越才能得到保護。所以在工作中固步自封，批評批評不同意見，有時不顧整體環境和氛圍，表現自己的個性和技巧，很容易損害自己的形象，傷害自己的感情。再者，不是把自己的心態調整到位，而是敢於把自己現有的優勢歸零，而是放任自流。書中提到“如何超越自己的優勢？”零自己，零心態，壹切從零開始，只有擁有這種“零心態”的人，才能不斷超越，不斷進步。如果我們沒有意識到這壹點，調整心態是不可能的。所以，調整好自己的心態，定位好自己，是做好中層工作的前提。
這本書非常適合“中層管理者”，因為作為中層管理者，這本書裏至少會有3-4個煩惱，人無完人。只有不斷學習和掌握管理技能，才能更好地履行“中層管理者”的職責。
中層領導的經驗4看完這本書最大的感受就是，不管妳是不是領導，都應該看這本書！所謂“領導”，就是影響力。作為影響的中心，如何塑造自己，影響他人，是每個人都需要考慮的問題。
企業的發展離不開優秀的員工，優秀企業的員工最能激勵人心的壹句話就是:妳是不可替代的。優秀的企業會為員工的成功創造機會。首先是提供壹個優秀的工作環境，讓員工有壹個積極、熱情、有激情、有創造力的態度。其次，合適的工作工具，優秀的人員，壹流的工具，才會優秀有效。接下來是持續的培訓計劃，然後，是優秀的合作人員。終於有了讓人向往的願景。引導員工為長期目標和理想而奮鬥。
對於中層幹部來說，影響既包括向上的影響，也包括向下的影響。影響妳老板的最好方法是給妳老板增加價值。對於老板來說，他希望妳能對出現的問題提出科學合理的解決方案，這是給老板減負，而不是等著老板給指示，讓他去想怎麽辦。如果組織中層“不作為”，會讓高層領導在推動事務上有更多負擔。對於壹些領導者來說，這個中層更像是壹種負擔。
影響下屬最好的方法就是挖掘潛力，讓壹起工作的同事在工作的過程中找到成就感和收獲。決策可以依靠經驗、助手和智慧；執行力可以靠制度、權力和責任，只有影響力靠的是領導的人格、個人威望和聲譽，用自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至決策。當然，除非妳願意付出比常人更多的努力，全心全意投入到工作中，否則妳永遠沒有資格身居高位。妳不能靠敲別人的頭來領導。那是人身攻擊，不是領導。
領導力決定了壹個人的效率水平。鍋裏的水總是溢出蓋子，領導其實就是蓋子，決定了壹個人的工作能力。壹個人的領導力越低，他能發揮的潛力就越少；領導越高，能發揮的潛力就越大。比如壹個人的領導能力是“8”，那麽他的工作能力就不會超過“7”；如果他的領導能力是“4”，那麽他的工作能力不可能超過“3”。因此，領導力往往決定了領導者的工作能力，以及領導者對組織和機構的影響力。
最後，這本書強調，每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導別人之前，我們必須先學會領導自己。如何做好領導，是我們所有人的期待，也是我們的困惑。那我們就來實際行動吧，以書中提到的五種行為和十大使命為基礎，去現實中尋找答案。
中層領導的經驗5 165438+我十月份學的壹本書叫《中層領導》，是圍繞領導的三個維度講的:向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則。整本書看完具體內容記不清了，但是看完這本書最大的變化其實是我自己的思考，這是壹種無形的變化。
作為壹個中層領導，我深感書中介紹的七個誤區是真實的，比如“不高，不會領導”的誤區。書中說，衡量領導力最好的標準是影響力，“領導力的五個層次”:職位、認可度、績效、人才培養和人格魅力。最低職位的影響力是妳的職位產生的領導力。這種領導是被動的，職位與真正的領導無關。現實中很多領導都是這個層次的，或者說很多領導還沒有從這個層次走出來，根本無法達到人格魅力的最高境界。真正的領導力可以在任何位置發揮，在成為領導者之前先學會如何領導。
向上領導——為老板減負，為領導減負就是為自己減負。第壹，做好本職工作。這是最重要的壹點。如果我們每個員工都能做好本職工作，我可以說領導會輕松很多，但現實中很多員工並沒有完成本職工作，無形中給自己和領導都帶來了負擔。
向上型領導——願意做別人不願意做的事。如果員工願意為工作盡壹切努力，他們很快就會得到高層領導的賞識。結合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經理，根據職位描述負責全國行政和招聘工作，但實際上我的工作並不局限於這兩個方面，只要有需要，我都會積極開展工作。多角色工作，真正讓自己成為領導的“第壹幫助人”。
橫向領導——做朋友，我們在同事眼裏是多角色的。團隊合作和友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架。現實生活中做朋友是很難的，因為每個人都有壹堵心墻，怎麽破都很難。往往這些休息都是工作之外的交流。在業余時間找到相似點，學會傾聽，真正成為朋友。
向下領導，這也是這本書給我更多感觸的地方。妳自己的成功不代表成功，但如果妳領導的團隊成功了，妳的向下領導才是真正的成功。慢慢走過走廊，把每個人都當成“滿分”，培養每個隊員。中層員工是每個企業的中流砥柱。培養下屬，幫助他們提升能力，也會在提升的過程中提升自己，因為妳沒有的東西，別人是教不了的。為了培養下屬，必須精益求精。書中介紹的很多點看似簡單，但真正做起來會很難，因為培訓下屬需要大量的時間，自己做可能又快又準，但交給下屬後就有出錯的風險，需要更長的時間才能完成，但這就是向下領導，也是我在後期工作中需要學習和努力的方向。
向上、水平、向下的領導，這些會壹直伴隨我的壹生，我也壹直需要學習不斷進步，我也會在工作中不斷學習向上、水平、向下的領導。
中層領導的經驗6看完中層領導的後半段，可以總結為兩句話:橫向領導的核心是幫助同行成功！向下領導的核心是增加下屬價值！
很多時候我們壹說到“領導力”，就會聯想到“控制力”。我們認為領導力是讓別人按他們說的去做的能力。實際上，真正的領導力是壹種能夠實現企業、自己和他人共贏的能力。這也是為什麽在這本書裏，作者壹直強調要做壹個全能的領導者，要為老板增值，要幫助同行成功，要挖掘下屬的潛力。本周的主題是如何幫助同齡人成功，如何傳達他們的願景。
1.如何幫助同行成功？
沒有職級的區別，橫向領導更多考驗的是人際交往的技巧，所以橫向領導的出發點是關愛，設身處地為每個人著想，努力喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想起壹句話“下等人，人踩人；中產階級，人比人強；高人壹等，人擡人。“兩者有異曲同工之妙。
文中提到了七條原則，分別是:了解、連接、完成領導圈子，贊美比競爭重要，成為朋友，避免辦公室政治，擴大人脈圈子，讓閃光的想法脫穎而出，不要故作完美。這裏只分享壹點，就是如何擴大人脈圈子。作者給出壹個指導性的建議，我們可以按照三個方向展開:壹是認識很久的人，二是和自己有相同經歷的人，三是對自己有好感的人。當我們走出自己的舒適區，遇到陌生人，即使關系失敗，也能積累經驗，學習知識。在這個過程中，我個人最重要的是“超越個人偏見”。當我們想要走出我們熟悉的人的圈子時，我們應該拋棄我們的偏見，以便看到壹個全新的世界。所以，我們要主動去和這樣的人交往，努力去發現他們之間的相似之處。
2.如何傳達願景
在準備傳達妳的願景時，問問自己，“妳希望他們知道什麽，妳希望他們如何行動？我們為什麽要這樣做？”這是前提。
接下來要把過去、現在和未來聯系起來，尊重那些為企業發展做出努力和犧牲的人，讓員工感到安全，對未來充滿希望。這種聯系將推動視覺的傳遞。
讓願景具體化為清晰可見的目標，能夠體現領導者和追隨者的價值，從而增強每個人對願景的認同和信心，在實現過程中遇到困難時盡力而為。
在這個過程中，需要有情感、溫暖、熱情的故事作為支撐。故事最大的好處就是能讓願景充滿熱情和感染力，點燃每個人的無限鬥誌。
我覺得這不僅是壹本領導操作手冊，也是職業經理人在職業發展中的壹份系統的思想指導，值得壹讀再讀。
中層領導的經驗7這本書剛開始看，內容還挺有意思的。特別是作者和實際公司情況差不多，模擬了壹些公司各種老板的工作風格，發現我之前接觸的那些老板，都是真正有實力的老板和那些假裝“有能力”的廢物老板。剛看完第35頁，就被裏面的內容深深吸引，想繼續看下去。我想把這幾段話分享給各位講師姐姐們。
P019原文:壹個領導的個人能力再強，也不可能在所有領域都出類拔萃。那麽，應該如何彌補自己的不足呢？這個問題其實比妳想的簡單。方法有:第壹，接受別人的幫助；第二，交給擅長的人。老板要做的是創造條件，發掘有用的人才，讓他們為妳做。這樣，老板的業績自然會攀升。
感受分享:其實說實話，作為壹個老板，我會認為自己在各方面的實力和能力都要優於我的團隊成員，但是當我真的遇到壹份超出自己能力的工作時，大多數人都會想盡辦法掩蓋自己的無能。但通過這句話，我明白了，勇於承認自己的不足，接受下屬的幫助，鼓勵團隊成員共同解決問題，把工作交給優秀的員工，才是員工自覺發揮能力，提高績效，獲得團隊成員尊重的最好捷徑。希望更多的老板能通過這段話明白這個道理，並運用到實際工作中。
P035原件:傑弗瑞。Pfeiffer教授說:“最好的領導者負責指導工作，領導團隊，但他的下屬卻不知道他的存在。”他們非常清楚什麽時候應該幹預下屬的工作，什麽時候應該袖手旁觀，並且知道如何在兩者之間保持平衡。為了保證適時進退，老板首先要問自己:“他們需要我介入嗎？”
感受分享:包括我在內的所有人都認為，作為領導，員工應該意識到我的存在，因為只有我在這裏，工作才能正常運轉，才能證明我作為老板的能力，我在這裏也能順利完成工作，或者說我在為員工處理這件事情上不夠完美，或者說我自己應該領導。往往這些太多的煩惱讓我無法放下瑣碎的工作，專註於更宏觀的事情。通過這句話，我明白了，在我幹涉下屬的工作之前，我真的會問自己，他們真的需要我的幫助嗎？如果我不介入，我真的不能完成工作嗎？如果在我不插手的時候出了問題，有什麽辦法可以幫助下屬彌補？如果可以，我當然會全力支持下屬，不幹涉他們的工作。
這本書非常適合“中層管理者”，因為作為中層管理者，這本書裏至少會有3~4個煩惱，人無完人。只有不斷學習和掌握管理技能，才能更好地履行“中層管理者”的職責。