綜合性品牌和行業品牌競爭的結果會是什麽？請跟著我看這篇文章的討論。
從2009年開始，嬰童行業爆發式增長，很多細分行業如嬰童電器、洗護、棉制品等。正以5-10倍的速度增長，吸引了眾多綜合性品牌的關註。比如美的2010開始以酸奶機、榨汁機等小產品進入行業。飛利浦及其控股品牌avent也在嬰兒市場發力，先後切入理發器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產品，還有強生，收購Eh切入嬰兒護理？。巨頭們的馳騁確實讓壹些行業品牌感受到了寒意。
切入嬰童行業的巨頭，大多水土不服。
綜合類品牌的先天實力讓行業品牌很自卑。無論是資金規模、團隊專業性還是品牌影響力，壹個小行業成長起來的行業品牌都有些跛腳。嬰兒用品壹直是壹個信任品牌高於壹切的行業。即使他們在這個小行業做到了市場第壹，但總有壹天，和巨頭們同臺競技的時候，還是會有些不自信。
僅從這兩三年的發展來看，綜合性品牌的表現大多差強人意。美的是家電壹哥，但在嬰童行業做了幾年，連門檻都沒進。它的業務員去山東找代理商，代理商懶得理他們。為什麽？架子很高，但是產品不賺錢。事實上，他們是搬運工。我能做出很多好產品。我為什麽要做它們？。飛利浦及其旗下品牌如avent、Pentium等也切入了嬰兒理發器，花了不少錢，但都比不過行業內的專業品牌。只要他們的廣告壹停，他們的銷量馬上就直線下降。
這樣的結果多少讓行業品牌松了壹口氣。大品牌再牛，到了小眾行業都有壹個適應期。要想在這個領域贏得第壹，沒有壹個專門的、專註的團隊，沒有對這個行業渠道分布和終端營銷特點的足夠了解，很難對每個區域做出合理的渠道布局和終端營銷策略。
嬰童行業不比其他成熟行業，不同地區渠道和終端的發展程度不同。有的地方在各個節點只能省單覆蓋，但有的地方已經實現了以KA為主，社區店和醫院店為輔的格局。大品牌靠大品牌、大廣告、大團隊高舉高打，短時間內還是很難占領這個市場的。如果把全國分成幾個區域來分區管理，團隊的擴大和產品的銷售回報不成正比。大部分想賺快錢的巨頭都會知道這個生意做不下去。如果不是作為戰略市場來做，他們可以忍住三年的虧損，興奮壹段時間後基本分手。
壹般來說，綜合性品牌有幾個致命傷，對於行業內的品牌來說不算嚴重，但是對於巨頭來說，就是傷筋動骨，因為他們的機會成本和行業品牌不壹樣。
綜合品牌的致命傷
巨頭的渠道代理折扣通常很高，至少6折，給渠道的毛利在5-10%之間。對於很多養尊處優了很久的寶寶代理來說，做壹個毛利10%的產品，對他們來說是壹種恥辱。乞討？他們隨便做壹個品牌，毛利20%甚至40%以上，年底達到壹定銷量，返利5-10%。而且這些品牌大多都有專門的業務員幫他們跑業務，幾乎可以坐著收錢。為什麽他們那麽辛苦的給巨頭當搬運工，還要找幾個業務員配合他們的商業計劃，聽他們的指令？
代理商更受不了的是，巨頭的產品定價很高，但產品賣點很壹般，性價比太低，終端銷售極差。他們認為大品牌可以獲得溢價，但那是顧客在選擇購物時對小品牌不熟悉，即使價格高壹倍。
但是專職導購在KA和嬰童市場的小店裏很常見。從某種意義上說，大部分寶貝頻道都是導購和頻道品牌，消費品牌很少。顧客購物非常依賴導購，所以只有品牌。如果沒有明確的賣點，對導購和店家來說就沒有足夠的獎勵和利潤。品牌越大，越會成為店裏的比價招牌。導購會說？這個牌子比美國的好，功能和質量差不多，但是價格很實惠，質保期長壹年。如果您有任何質量問題，我會在壹個月內立即給您更換？這就是行業品牌的彈性。他們的政策非常靈活。如果巨頭們反應稍微慢壹點，就會成為他們銷售的對象。
有了品牌和團隊的巨大影響力，巨頭們快速鋪貨並不難。壹些小代理商，為了利用這些大品牌改善自己的外觀，增加談判籌碼，會包裝其他產品，壹起進入連鎖店，寧願犧牲毛利來爭取代理權。只是問題的關鍵在於，賣貨容易，賣給客戶更難。代理商本來就是拿這些大品牌當門面的，絕對不會提倡。終端展示、資料、導購培訓及獎勵、促銷活動等。肯定會得救。做不到就不做。自然賣的產品，久而久之就會變成壹堆死貨，很快就會沈寂。
機會成本是決定壹個綜合品牌去留的依據。
巨頭們沒有太多討價還價的余地。這個行業他們能合作的代理商很少，願意全心全意和他們合作的代理商幾乎沒有。因為代理人的算盤很簡單，就是想賺錢，努力工作，趕緊抽身。如果壹開始就讓他們按照大公司的套路來訂金，那麽第壹批貨就是1萬多，然後再組成團隊配合配送。節點推廣的時候會招壹大群臨時推廣人員做營銷，庫存和費用會花很多。營銷差，沒有收入，毛利低。何必呢？
少數財大氣粗的大亨可能不會在意。他們願意派人推銷，找專職業務員協助代理商分銷。但是，最後他們發現，投入和回報的差距太大了。他們本以為可以在這個行業賺大錢，沒想到比賣家電的凈利率還低，大量資金被利用。與其把654.38+00萬花在這個項目上，為什麽不把654.38+00萬投入到其他領域，賺更多的錢？巨頭不缺機會。他們產業鏈豐富，涉及領域多。他們不缺乏投資機會和人才。他們唯壹需要確認的就是哪個行業更值得投資。如果沒有，他們會果斷退出。
機會成本是檢驗綜合性品牌戰略堅定性的核心因素，是決定其是否牢牢紮根於這個行業的關鍵。認為自己太大了，在這個行業跟想入非非的人鬥，很快就會全軍覆沒，快速獲利，這是不現實的。嬰童產業不是平原的規模戰，而是山區的遊擊戰。每個區域市場都有自己的特點，有不同的渠道布局和運營方式。如果是靠單壹的銷售模式來做，很容易死掉。
另外，專門針對這個市場的特點逆向設計自己的產品線，然後設計有針對性的定價、渠道分銷、營銷政策，才是長久的生存之道。但是，縱觀切入嬰童市場的各大品牌，無論是美的、飛利浦、奔騰、娃哈哈、強生，都是大大方方地進來，灰溜溜地出去。他們水土不服的最大原因也是他們的投機。與他們相比，海爾顯然要聰明得多。海爾進入嬰童行業，選擇的不是自己做，而是收購行業內的高端品牌。這樣就輕松避免了渠道分銷營銷的政策不適和團隊無法落地的問題，成本更低，見效更快。