文 | 董興榮 丁梅琴
《財資中國》對肖星教授進行了壹次專訪，從企業經營活動的本質出發，闡述企業如何運用財務思維，解構整體的價值創造過程，實現全部業務環節跟蹤與處理，從而升級商業模式、強化戰略管理以及提高運營效率。
清華大學經濟管理學院教授 肖星
財務思維：圍繞價值創造，融合財務與業務
肖星認為，企業紛繁復雜的各種交易和經濟活動，在財務人眼中只有三類——經營、投資和融資。抽象來看，企業的所有經濟活動，是在不斷地重復“從現金到現金”周而復始的過程。因此，不管是財務人員還是非財務人員，都可以通過這個循環將業務的流轉、資金的流轉、信息的流轉整合到壹起，把財務數據還原成業務活動，讓自己更多地站在財務視角思考問題。“這就是財務思維。”肖星說，“我們應該從兩個層次建立財務思維，理解財務語言，以便更好地了解企業經濟活動的全貌，最終洞悉企業的未來。”
從業務出發看財務表現
宏觀層面上，企業業務活動包括商業模式選擇、戰略制定以及經營管理；日常經營層面上，業務活動可以分成銷售、采購、生產、薪酬、投資與融資五大業務循環。不管是宏觀業務活動還是日常業務活動，每個環節都會在財務上有所表現，並影響到財務數據。肖星以效益和效率兩個反映視角出發，以兩種常見戰略進行舉例，為企業分析業務活動背後的財務表現提供了參考和借鑒。
壹種是成本領先戰略，就是薄利多銷，想方設法將成本降到比其他任何企業都低，用更低的價格吸引更多的人購買產品或服務。該戰略通常是有意識地犧牲壹部分效益，目的是為了追求更高的效率。所以其財務表現是低毛利、高周轉，即低效益、高效率。
另壹種是差異化戰略，就是想方設法將產品做得富有特色，從而賣高價錢，因此毛利率高，但是由於高端產品通常需求量少，所以周轉率相對較低，即效率會受到壹定影響。該戰略通常是犧牲壹定的效率來換取效益，所以其財務表現是高效益、低效率。
用財務邏輯看業務問題
財務思維強調關註每項工作之間的聯系，可以將所有業務整合起來，把握每個環節對企業整體價值創造的作用。因此，在了解財務表現之後，可以圍繞這壹根本目標，對照既定的企業願景，及時發現業務活動中存在的問題和不足，從而進壹步處理和改善。
例如，如果企業選擇了成本領先戰略，犧牲了毛利，卻沒有換來高周轉；或者選擇了差異化戰略，犧牲了周轉率，卻沒有換來真正的高毛利。那麽就需要對各個環節做出反思：是商業模式定位不符合自身能力？還是戰略執行不到位？抑或是經營管理不善？進而分析產生這些問題的原因，再采取相應的措施予以解決。對此，肖星提出了壹些基本建議。
（1）在商業模式定位上
要慎重選擇重資產模式，考慮減少對資源的依賴。中小企業更要改變粗放管理的方式，想方設法減少資金占用，實現輕資產運營。欠缺的資源要素如果不能依靠內部積累來獲得，企業應該考慮借助適當的外部手段來獲取，通過與其他企業進行合作，改變商業模式。
（2）在戰略管理上
可以采取“四步法”。第壹步，能力診斷，將戰略關鍵資源要素與企業現有的核心能力進行比較；第二步，明確目標，並考慮制定的戰略能否實現企業長遠發展目標；第三步，數據比對，通過財務表現推斷戰略執行是否成功；第四步，實時調整，在戰略執行階段，利用財務分析給企業進行360°體檢和測評，根據分析結果，不斷對戰略進行動態調整。
（3）在經營環節上
壹是要清晰把握每個環節的財務表現，提高各環節的日常運營效率；二是要重點把握影響資金周轉效率的兩端，縮短現金流轉周期，加快資金周轉；三是要在必要時借助壹定的金融工具，提升資金統籌運營管理能力。
肖星以壹家傳統制造企業為例，具體闡述了如何運用財務思維賦能業務活動和價值創造。該企業在行業中處於技術領先地位，沒有生存危機，但資金占用大、運營效率低，長期苦於銀行貸款壓力。該企業管理者從財務角度進行反思，並徹底改變商業模式，加強現金流管理，讓有限的資源發揮出最大效益。
改變生產方式，減少資金占用
在原有的制造模式下，該企業需要進行大量固定資產投資，占用大量資金，成本居高不下，不僅使企業短期收益難以增長，而且在長期發展中負擔沈重。為了減少資金束縛，該企業處置了部分固定資產，不再大包大攬地生產制造，而是以技術為先導，與供應商合作進行生產，將自身重心放在銷售環節，大大降低了成本，減輕企業壓力。
堅持預收訂金，保證充裕現金
在應收賬款周期較長的情況下，壹旦資金回籠出現問題，企業就會面臨賬面資金耗盡、融資渠道不暢、資金鏈斷裂的困局。為了避免這壹風險，這家企業堅持預收20%的款項作為訂金，即使貨款不能及時回籠，也能使得賬面上擁有較為充裕的現金，從而保障公司的穩健運營，也為進壹步的發展擴充提供了彈藥。
開辟現金來源，增加營業收入
由於業務環節簡化，該企業的自身精力被解放出來，可以尋找新的增長點，開拓新的業務領域，為企業未來持續性盈利奠定基礎。
在進行調整之後，該企業收入迅速增長，利潤情況更是大大改善，進而走上了快速發展的道路。
財務職能：面向數字未來，發揮多元作用
生產成本逐年上升，企業的生存空間不斷縮窄，以及難以預料的新興商業模式頻生……面向未來，企業需要以數字化為抓手，提升管理效率，培養競爭優勢，財務在這個過程中的作用將越來越凸顯。
財務管理面臨轉型升級
隨著財務領域的技術應用蓬勃發展，加上越來越多企業的數字化轉型和價值增長需求，財務管理者需要看到未來的轉型趨勢和職能變化，從而發揮出更多元化、更全面的作用，以應對越來越多的挑戰和不確定性。
（1）新技術催生財務管理新使命
新技術會帶來財務人員結構的變化，從事重復性工作的人員比例會有所下降，部分會被機器替代。財務管理的使命也會隨之改變：從以前只關註報表的結果到重視過程；從規範制度到重視發現和決策支持；從聚焦內部管控到統籌戰略執行；從書寫歷史到塑造未來……總之，財務管理將更加註重外部溝通、業務發展、融資戰略、數字決策，從而為企業發展目標的落地提供協同作用。
（2）新使命提出能力建設新要求
大數據、雲、RPA、人工智能等新技術的迅猛發展為財務走到更前端提供了更大的舞臺，企業對高端財務專業人士的需求也隨之擴大，這些都對財務人員的能力建設和響應速度提出了更高的要求。從數據分析到信息獲取再到決策轉化，財務人員要將財務工作與日常業務緊密融合，獲得業務理解洞察力，同時更要具備超越財務的戰略眼光和全局觀念，為企業的長久發展和整體利益的最大化進行創造性的謀劃。
數字時代呼喚CFO新能力
作為企業價值管理“急先鋒”，CFO在企業數字化轉型過程中扮演著重要角色。對此，肖星對CFO的能力升級提出五點建議。
（1）要看到未來財務角色的變化
CFO的職責早已不局限於統籌好會計、投融資、稅務籌劃等基本事務。優秀的CFO會更多地參與到企業的財務決策和資本運營中，成為實現公司戰略和投資人價值最大化的重要角色。
（2）要建立數據戰略思維
財務是唯壹能夠全盤吸取所有數據的部門，業務數據、生產數據等都可通過中臺技術應用於財務系統中。站在這個重要起點，CFO要有效整合更多層面的數據，並結合公司戰略，發掘有價值的數據，並對數據做戰略性的規劃使用。
（3）要培養數據分析能力
為了更好地支持企業戰略決策，CFO應當將建立數據分析能力和加強對業務的支持當作重要議程。因為CFO所處的位置使他們能夠對企業的運營狀況有著清晰的認識，因此最適合成為企業分析力和洞察力的源泉。
（4）要深化智能技術在財務團隊中的應用
隨著人工智能的發展，CFO要將數據驅動的AI應用融入財務管理工作的方方面面，例如財務機器人的自動對賬、智能報告，以大數據為基礎的智能決策和風險內控等典型場景。
（5）要註重中臺搭建
中臺作為業務和財務的具體結合點，支撐著財務從幕後走到前端，可以對客戶進行更精準的分析，從而提升企業的內部經營管理。CFO可以基於中臺理念重構財務信息系統，通過中臺打通數據供應鏈，提升財務響應力，滿足前臺業務持續化創新的需求。
在采訪的最後，肖星感慨道，很多企業認為財務部門就是輔助部門，但是在優秀企業中，財務的地位往往十分突出，財務人員可以深度參與業務經營，從長期發展來說，這種方式對企業大有裨益。所以財務人員有必要建立財務思維，提升全局意識，加深對業務的理解，為企業價值創造貢獻力量。