所有的工作，無論是體力的還是腦力的，都可以用三種方式來組織。
它可以根據工作過程的不同階段進行組織。我們蓋房子，先打地基，再蓋房頂和屋頂，最後裝修室內。
它也可以這樣組織，即“工作”依次移動到各種技能和工具的各個部分。例如，在制造單壹產品的傳統金屬工廠中，第壹排布置壹套鉆床和車床，第二排布置沖床，第三排布置熱處理設備，金屬工件從壹組工具及其熟練的操作者移至另壹組。或者，再舉壹個例子，大學裏的學生——教育過程的“原材料”——從壹個教室到另壹個教室，從壹個教授到另壹個教授，從壹門課程到另壹門課程。每門課程的教授只教授他專門研究的課題，而學生最終出來是壹個“知識分子”或者至少是壹個有文憑的人。
最後，我們還可以組成壹個擁有不同技能、使用不同工具的工人群體，這樣群體就會移動到“工作”上，而工作本身是靜止的。壹個電影制作團隊——導演、演員、電工技師、音響師——“去外景拍攝”。每個人都從事高度專業化的工作，但他們作為壹個群體工作。
“職能組織”通常被描述為“密切相關的技能”。實際上具有分階段組織工作和技術組織工作的雙重性。壹些傳統的職能，如制造和營銷，包含許多不相關的技能，例如，制造包含機械師和生產計劃員的技能，營銷包含推銷員和市場研究員的技能。制造和營銷是生產過程中的不同階段。然而，其他職能，如會計和人事，是由技術組織的。然而，在任何職能組織中，工作都有不同的階段或技術。工作是流動的，而工人的位置是固定的。
但是，在任務團隊結構中，工作和任務可以說是“固定的”，而具有不同技能和使用不同工具的工人組成任務團隊，並被分配到諸如研究規劃或新辦公樓的建築設計等工作或職位。
職能結構和任務團隊結構是非常古老的組織設計。兩河流域的灌溉城市和埃及金字塔的建造者根據他們的功能組織他們的工作。“狩獵隊”這種有組織的、永久性的隊伍可以追溯到更早，直到冰河時代晚期。
但是，作為壹個有意識、有思想、有設計的結構，兩者都是新的。亨利·法約爾在本世紀初定義並設計了職能組織。任務組現在才被認為是壹個組織設計原則。
工作和任務必須結構化和組織化。任何組織都必須應用壹個或兩個針對工作和任務的組織設計原則，即職能結構和任務團隊結構。正如我們將在本章後面討論的，許多組織必須同時應用這兩個設計原則。所有組織都應該理解這兩個設計原則。
機能結構
職能組織設計的最大優勢是清晰。每個人都有壹個“據點”。每個人都知道自己的工作。這是壹個高度穩定的組織。
然而，清晰和穩定的代價是，包括高級職能人員在內的每個人都很難理解整體任務並將其工作與其聯系起來。這種組織結構雖然穩定，但是僵化，不能適應變化。它不能為未來培養和測試人。總的來說，很容易讓人只想在已經做好的基礎上做壹點點改進，不願意接受新的理念和新的工作方法。
功能原則的優缺點在經濟規範方面各有特點。在最理想的情況下，職能組織可以高效經濟地工作。在高層，只有少數人能讓組織運轉起來，也就是搞“組織”、“信息交流”、“協調”、“調解”。其他人可以做他們自己的工作。但往往情況不好，極不劃算。只要達到中等規模或者復雜程度，就會產生“摩擦”它很快就變成了壹個誤會，壹個派系，壹個獨立王國，壹個建立柏林墻的組織。它將很快需要各種復雜、昂貴和笨拙的管理手段——協調員、委員會、會議、問題處理員和特別專員——這將浪費每個人的時間，而且壹般不會解決許多問題。而且，這種墮落的傾向並不僅僅流行於不同的“職能部門”。主要職能部門及其下屬單位也在迅速變得效率低下，需要更多的努力來維持其內部運作。
這種情況的另壹種說法是，當職能系統設計能夠適應變化時，員工的心理需求就很小了。員工在工作和相互關系中感到高度安全。但功能設計只要應用到稍微大壹點的規模，或者稍微復雜壹點的程度，就會造成情緒上的緊張、敵對和不安全感。勞動者會覺得自己和自己的職能部門被輕視、被包圍、被攻擊。他們會認為自己的首要責任是保衛自己的職能部門，讓自己的職能部門不被其他職能部門侵犯，這樣才不會被排擠。經常聽到有人抱怨“沒人意識到公司能活下來是因為我們這些工程師”(或者“我們這些銷售人員”“我們這些會計”)。所以打敗內部的“仇人”是比讓企業蒸蒸日上更可喜的勝利。正是因為職能系統的設計很少要求職能部門的員工對整體的成就和成功承擔任何責任，所以壹個用得不好的——或者過度擴展的——職能系統結構很容易讓員工感到不安全和心胸狹窄。
職能型組織以努力為中心，這既是其基本優勢，也是其基本劣勢。每個職能部門的經理都認為自己的職能部門最重要。這導致了對技能和專業標準的高度重視。但是，這也使得職能部門的工作人員即使不是整個企業的利益，也要把其他職能部門的利益服從於自己部門的利益。職能部門對這種傾向沒有真正的補救辦法。每壹個管理者都有值得稱道的做好工作的願望，而代價就是擴大每壹個職能地位的願望。
在壹個小的職能組織中，信息交流是相當好的。但是，只要職能組織達到中等規模，信息交流就不行。即使在各個職能部門內部(加上營銷部門)，只要職能部門變大或者變復雜，信息交流就被削弱。勞動者越來越成為專業勞動者，主要關心自己狹窄的專業領域。
最極端的例子就是最大最專業化的職能組織——大型大學。但是，壹個大的制造部門或者壹個大銀行的商業貸款部門，類似於壹個大的大學教員的著名描述:“壹群無政府主義者被壹個* * *”連到了停車場。
作為壹種決策結構，職能型組織——即使規模相當小——工作也很糟糕。因為，壹般來說，決策只能在職能組織的最高層做出。只有高層的人才能看企業的全局。因此，組織中的決策往往容易被誤解，執行不力。人們常常從“誰是對的”而不是“什麽是對的”的觀點來看待各種決策。此外，由於職能組織的高穩定性和低適應性，做壹些真正新的和不同的事情的挑戰往往被壓制而不是公開提出來處理。
職能組織在人員培訓、準備和測試方面也很差。職能組織必須使其人員主要關註獲取知識和相關能力。而職能系統的專業人士，可能視野、技能、忠誠度都比較狹隘。在職能型組織中，往往天生強調不要對其他職能部門的工作或專業技能表現出“不適當的好奇”，即強調狹隘的部門化。
而且，職能型組織往往使人不適合管理——這是因為它主要強調職能技能，而不是結果和成就。事實上，壹個組織單位在職能上的技術水平越高，對管理的重視程度就越低，培養人成為管理者的難度就越大。
職能型組織從壹開始就暴露了這些局限性和缺點，所以人們壹直在努力彌補他們的缺點，尤其是他們最大的缺點:職能型組織不把職能人員的視野指向做出貢獻和成就，而是傾向於努力和忙碌。
有限的適用範圍
即使職能組織可以應用，其範圍也僅限於作業。高層管理是壹種特殊的“工作”(見第50章)，但它不是壹種“職能性”的工作，它不能適用於職能性組織。如果任何地方都采用職能制組織，就會使高層領導變得軟弱。
1900之後，德國的大公司傾向於按照職能來構建高層管理；許多德國公司仍在這樣做。的確，還有壹個高級管理團隊，就是德國公司法中的董事會。但與高層管理相關的只有壹個人，那就是總經理。高層管理的其他成員是主要職能部門的負責人，主要關心自己的部門。結果總經理成了獨裁者，董事會退化成了法律上的壹個空名。有時候，根本沒有最高管理層，各職能部門各行其是。
對於創新性的工作，功能系統的原則就更不適用了(見第61章)。我們在創新工作中試圖做的是我們以前沒有做過的事情，也就是我們還不知道的事情。在創新中，我們確實需要不同學科的技術。然而，我們不知道何時何地需要它們，需要多久，需要多少，需要多少重量。因此，創新工作不能以職能組織為基礎。職能型組織不適合創新型工作。
職能組織原則在哪裏起作用？
在那些基於信息技術設計職能組織的企業中，職能組織的原則是非常可行的。本世紀初，亨利·法約爾的功能設計模型是他經營的煤礦公司。當時是相當大的企業，現在是比較小的企業。除了幾個工程師，它雇傭體力勞動者做同樣的工作。煤礦只有壹種產品，只是它的規模隨客戶不同而不同。煤礦除了簡單的煤炭洗選外，不需要其他處理。至少在那個時候，煤礦只有三個市場——鋼廠、電廠和家庭。在法月兒的時代，雖然采煤的技術變化相當快——法月兒剛工作的時候，還沒有開始使用炸藥，到了退休的時候，已經使用機械采煤機了——但是采煤的工藝本身卻壹點都沒有改變。唯壹能從煤礦中提取的東西是煤。創新的空間不大。
法約爾的公司是那種可以用功能設計原理組織好的企業。任何更復雜、更有活力、更以事業為導向的企業，都需要各種做出成績的能力，這是職能制原理所不具備的。如果功能結構的應用超出了法約爾模型的極限，很快就會造成時間和精力的極大浪費，存在極大的危險。只是忙著引導企業的精力不是為了出成績而是為了犯錯誤。對於那些在規模、復雜程度、創新範圍等方面超過法約爾模式的企業，功能設計只應作為設計原則之壹，而非唯壹。而且，即使是那些適合法約爾模式的企業，高層管理的設計和結構也需要不同的設計原則。
特遣部隊
任務團隊由成千上萬具有不同教育背景、技能和知識的人組成，他們從組織(其“據點”)的不同領域中抽調，以完成壹項特定的任務——通常是少數人。壹般有壹個組長或組長在小組存在期間壹直在領導小組。但領導風格取決於每個時期的工作邏輯和工作進展的特殊階段。集團沒有等級之分，只有高級人員和普通人員的區別。
每壹個企業——以及每壹個其他組織——都在使用不同的團隊來完成各種非重復性的臨時任務。然而，直到最近，我們才承認我們的遊牧祖先在冰河時期很久以前就知道的東西——任務組也是壹個永久的組織結構設計原則。任務組的任務是完成壹項特殊的任務:遠征狩獵或產品開發。但是任務組本身可能是長期的。小組的組成可能隨著不同的任務而變化，但其基礎基本上是相同的。至於單個成員，他們可能分散在任務中，也可能同時屬於幾個任務組。
。壹些例子
任務組已經變得非常受歡迎，因此存在因跟風而受損的真實危險。關於“任務組”、“計劃組”、“自由形式的組織”和“小團體”的書已經寫了很多了。但是，舉壹些例子會比任何理論討論更好地說明任務組是什麽樣的，它是如何工作的，它的必要條件是什麽；以及它不能做什麽。
工作隊要求它的使命是不變的，而它的具體任務是不斷變化的。如果任務不恒定，可能只需要壹個臨時的任務團隊——而不是基於長期團隊設計的組織。如果具體的任務沒有改變，或者它們的相對重要性或順序沒有改變，那麽就不需要任務組，也沒有理由有任務組。
壹個任務組需要有壹個清晰明確的目標。它必須使整個團隊和團隊的每個成員都能在任何時候根據目標得到關於他們工作和表現的反饋。
特遣隊需要領導。可能是長期的領導者——醫院裏患者治療團隊裏的醫生護士，也可能是高層管理團隊裏公認的頭腦。或者說，領導層隨著每個主要階段的變化而變化。但是，正如塑料模型團隊的例子所示，在某壹階段，必須明確指定壹個人來領導團隊完成某壹階段的任務。負責決策和發號施令的不是領導，而是決定誰應該參與這個群體的某個特定階段和工作；負責決定應該由什麽機關來決策和指揮(見第37章關於日本人決策方法的討論)。因此，如果“民主”意味著通過投票作出決定，那麽工作組就不民主。它強調權威，但這種權威是由任務產生的，是以任務為中心的。
團隊作為壹個整體應該始終對任務負責。每個人都貢獻了自己的特長和知識，但每個人都應該始終對整個團隊的產出和成果負責，而不僅僅是自己的工作。整個特遣隊是壹個整體。
壹個組的成員不需要完全了解彼此來作為壹個組執行任務。但是，他們必須了解彼此的功能和可能的貢獻。“和諧”、“體諒”、“人際關系”不是必須的，最重要的是了解對方的職責和相同的任務。
所以小組長的首要職責就是明確:明確目標，明確每個人的角色，包括他自己。
工作隊原則的優勢和局限性
任務組有壹些明顯的優勢。每個人總是了解整體工作，並讓自己對其負責。善於接受新思想、新工作方法，適應性強。
它也有很大的缺陷。如果團隊領導沒有提出明確的要求，任務團隊就會缺乏明確性。它的穩定性不好。它的經濟也很差。任務團隊需要持續關註其管理、團隊內部人員之間的關系、工作安排、解釋、研究、信息交流等。所有成員的很大壹部分精力都用來掌握情況。雖然群體中的每個人都知道相同的任務，但他們並不總是知道自己的具體任務。他可能對別人的工作太感興趣，而對自己的工作不夠關註。
特遣部隊適應性強。他們善於接受實驗、新思想和新的工作方法。它們是克服職能部門孤立和狹隘觀點的最佳措施。任何專業人士都應該在其職業生涯中參加壹些任務小組。
但是，在培訓人們擔任更高的管理工作或測試人們的工作績效方面，任務組只比職能組織略勝壹籌。工作隊既沒有明確的信息交流，也沒有明確的決定。整個團隊必須不斷地向自己和組織中的其他管理者解釋他們在努力做什麽，正在做什麽，已經取得了什麽成果。團隊必須不斷確認必須做出的決策已經被其他人理解；否則，就有做出不該做的決策的危險——比如影響整個公司的決策。
任務組的失敗——它的失敗率相當高——往往主要是因為它沒有用自律和責任來約束自己。因為專案組提供的高度自由度，更需要用自律和責任來約束自己。專案組是不可能“放任自流”發揮作用的。正因為如此，那些受過教育的年輕人叫囂著要組建專案組，但在現實生活中卻往往遭到抵制。這需要高度的自律。
然而，任務組結構的最大限制是其規模。當成員很少時，任務組工作得很好。土著人的狩獵隊由七到十五人組成。足球隊、棒球隊、曲棍球隊等運動隊的數量也大致相同。如果壹支特遣部隊規模過大，就很難控制。它的壹些優點，如靈活性和成員的責任感，將被削弱；但是，它的壹些缺點，如不夠明確，信息交流中的問題，以及對內部機制和內部關系的過度關註，更加突出。
任務組組織的適用範圍
然而，通過為職能組織補充任務團隊而能夠做出最大貢獻的領域可能是知識工作。知識組織(見第35章)可以在作為壹個人的“據點”的“職能部門”和作為他的“工作場所”的“任務團隊”之間取得平衡。
根據定義，知識工作是壹種專業工作。因此，從中層管理到知識的轉變，使得壹批專家不是作為參謀而是作為操作者進入管理群體。壹些傳統的典型功能正在被許多新功能所取代。當然，許多新的功能可以而且應該被合並。然而，盡管稅務專家通常與“財務”人員歸為壹類，或歸入會計部門或財務部門，但他們的工作仍然是不同的和獨立的。這也適用於產品經理和營銷經理，他們也有同樣的傳統營銷職能；傳統的研發職能與傳統的制造職能相關，也是傳統制造職能的壹部分。
這需要更好的職能管理。我們必須決定我們需要什麽樣的專業人員。否則組織會用不是自己的人，有專長的人不會用。我們必須認真考慮哪些是需要高專業知識的關鍵活動，並確保在關鍵領域可以獲得高和優秀的知識。同時要保證其他領域不會完全被剝奪知識工作或者只有很差的知識工作。
必須對專業知識進行管理，以確保其能夠為企業建立的目的做出貢獻。要在今天預測明天需要的新的專業知識，以及明天對現有專業知識提出的新要求。換句話說，需要對所謂的管理發展有功能上的關註(見第33章)。
專業知識人才本身也需要關心和管理。他們是在從事真正重要的事情，還是在小事上浪費時間？他們是在做他們已經知道如何去做的事情，還是在創造新的潛力或新的能力去實現？它們被有效利用了嗎，還是只是讓它們忙起來了？我們還必須關註他們的職業和個人發展。
這些都是極其重要的問題。這些問題不能通過檢查壹個人工作了多少小時來回答。他們需要職能領域的知識和真正的職能管理。
有許多知識工作無疑將在嚴格的職能基礎上組織起來。大量的知識工作將由實際上是“組織成員”的個人來完成。
但是，越來越多的知識工作者會有壹個“職能”據點，在任務團隊中與其他職能部門或其他學科的知識工作者壹起工作。越是高級的知識型員工，越會在跨職能的任務團隊中工作，做出自己的貢獻，而不是在自己的職能部門中。因為，越是高深的知識，越是專業化。而專門的知識，即使不是純粹的“數據”，也是不完整的知識。只有和別人的知識結合起來，才能有生產力。它只能作為對其他人的決策、工作和理解的輸入而有效。只能是專案組裏的壹個“結果”。
因此，知識組織將越來越有兩個軸心。壹個是職能部門管理人員及其知識的軸心，另壹個是任務團隊管理工作和任務的軸心。壹方面，它破壞和摧毀了功能系統的原理。另壹方面，它挽救了職能制原則，並充分發揮了它的作用。它肯定需要強有力的、專業的、有效的職能經理和職能部門。
任務組顯然不是許多提倡“小團體”和“自由形式組織”的人所說的萬靈藥。這是壹個需要高度自律的復雜結構。它有嚴重的局限性和巨大的缺陷。
然而，它並不是許多管理者仍然認為的處理非重復性“特殊問題”的臨時權宜之計。這是壹個真正的組織設計原則。對於高層管理、創新等壹些長期的組織任務，是最好的組織設計原則。而且，對於職能結構——大量的生產工作，無論是體力還是文書工作，尤其是知識工作——來說，它是壹種重要的、或許是不可或缺的補充。就各種可能性而言，讓職能技能在知識組織中充分發揮作用極為關鍵。
如果我是妳的CEO，我不會允許這種事情發生。沒有足夠的理由將營銷從銷售部門分離出來。如果妳這次同意這麽做，那麽妳的團隊成員可能會覺得妳的領導風格和自己不合拍，妳要獨立成為壹個部門。妳該怎麽辦？那妳的公司最後就是壹個人壹個部門。
最後，如果妳的企業是國企，做什麽都無所謂。國企根本不需要管理。