（壹） 績效的基本內涵 識記：績效的概念 績效的特點
（二） 績效考評和績效管理 識記：績效考評的必要性 理解：績效考評和績效管理的區別 績效管理的目的 應用：有效績效考評系統的標準 績效考評的內容
（三） 績效考評的方法 應用：自我報告法 排序法 量表法 關鍵事件法 行為錨定評價法 360度考核評法 平衡積分卡
（四） 戰略績效管理體系的構建 理解：實踐中績效管理存在的問題及分析 應用：戰略績效管理體系的構建過程 關鍵成功因素的開發和關鍵績效指標的確定
（五） 績效管理的實施過程 理解：績效考評主體的問題 績效考評的周期 績效溝通與反饋 應用：績效考評中的誤區與防範
（六） 周邊績效及其在考評中的應用 識記：周邊績效的概念 周邊績效與總績效評價的關系 理解：周邊績效的啟示及實踐 意義
第壹節 績效的基本內涵
選管理大師彼得德魯克說：“所有的組織都必須思考“績效”是什麽東西？”
選績效可以分為三個層面：第壹層面，組織績效。第二層面部門或團隊績效。第三層面個體績效。
選對於績效，研究者們給出了很多定義，歸納起來主要有三種：結果觀、行為觀、能力觀。
結果觀： 選持這種觀點的人認為，績效就是“工作產出”“完成工作任務”“生產量”等結果，相關說法有如下幾種： （1） 凱恩認為，績效是個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在； （2） 伯納丁認為，績效是在特定時間內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投入資金的關系最為密切。 （3） 彭劍鋒認為，績效，也稱業績、績效、成效等，反應的是人們從事某壹種活動所產生的成績和成果。 （4） 楊蓉認為，績效是指個人為了達到目標而采取的各種行動的結果，這個結果是客觀存在的，可以為人們所辨別確認。
行為觀： 選行為觀是隨著人們對績效問題研究的不斷深入而提出來的，相關的說法有如下幾種： （1） 張德認為，績效指人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為； （2） 績效是行為的同義詞，它是人們實際做的、壹套與組織目標相關的行為； （3） 績效不是後果或者結果，它本身就是行為，它是在個體控制之下的，與相關的行為； 選持行為觀學者的主要依據是：第壹，績效具有多因性，工作的產出（即結果）並不壹定是個體行為所致，會受到其他因素如環境、機會等的影響；第二，過分強調結果可能會導致員工的短視行為；第三，現實生活中，沒有壹個組織對員工的績效考評以員工的產出或結果作為唯壹的衡量尺度。
能力觀： 選古希臘哲學家亞裏士多德曾經說過：“世界上最困難的事莫過於下定義了”績效的定義驗證了這句話。 選結果觀受到很多人的質疑，除了前面行為觀中提到的三個原因外，還有壹個重要原因是：“結果觀”會導致對結果的過分關註而忽視壹些對組織非常重要的過程因素和情境因素，而這些因素對於組織的成功或者效率都是非常重要的。
名績效：是指員工工作行為所產生的可測量或者可評價的結果或效果。
選績效的特點：（1）多因性 （2）多維性 （3）變動性 多因性 績效和影響績效的因素之間的關系可以用壹個公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）個體績效；K（knowledge）知識，指與工作相關的知識；A（ability）能力，個體自身所具備的能力；M（motivation）激勵，個體在工作過程中所受的激勵；E（environment）環境，指工作的工具設備，場所的大小、位置、安排等。 多維性 多維性就是指個體的績效往往是體現在多個方面的，工作結果和工作行為都屬於績效的範圍，如壹名操作工人的績效，除了生產產品的數量、質量，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作、紀律的遵守等都是績效的表現。
第二節 績效考評和績效管理
簡答績效考評和績效管理的區別
名績效考評：是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價；
名績效管理：是指為了實現組織的目標，通過系統思考、持續溝通與改進，推動團隊或個人有利於目標達成的行為形成組織所期望的利益和產出的過程。
績效考評和績效管理區別： 1.定義 2.區別
選績效管理是壹個系統，而績效考評只是這個系統中的壹個組成部分。絕非是績效管理的全部內容。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效輔導與監控、績效考評與反饋、溝通、改進這四個部分組成的，輔導壹直貫穿其中。
選績效輔導是貫穿始終的。 從嚴格意義上講，績效管理與績效考評的含義是不壹樣的。績效管理是壹個系統，是壹個大的概念，績效考評只是績效管理中的壹個環節，壹個方面。
簡答績效管理的目的：戰略目的、培養開發目的、管理目的、法律目的、文化價值觀目的
選擇壹個有效的績效評價系統，應該具備以下五個特點： （1） 戰略壹致性，指壹個績效考評系統引發的工作績效與組織戰略、目標、文化相壹致的程度。 （2） 高效度，是指壹個績效考評系統對於績效相關的各個方面的內容進行評價的程度。 （3） 高信度，信度是指壹個績效考評系統的壹致性。 （4） 可接受性，是指壹個績效考評系統是否能夠被考評者和被考評者接受。 （5） 實用性，是指壹個績效考評系統的收益必須要大於成本。
選以上是對績效考評系統的五項要素基本要求，前三項被稱為技術項目，後兩項被稱為社會項目。
簡答考評結果或過程的優缺點比較
選在這個績效形成的鏈條中，各個因素對最終結果的影響是不同的，其中對工作結果有直接、明顯影響的因素叫作關鍵績效因素。
選績效目標的內容在很大程度上都來自於通過工作分析所形成的工作說明書。 選績效管理與薪酬管理的關系是最為直接的，按照赫茨伯格的雙因素理論，如果將員工的薪酬與他們的績效掛鉤起來，使薪酬成為工作績效的壹種反饋，這樣就可以將薪酬從保健因素轉變為激勵因素。
第三節 績效考評的方法
多選績效考評的方法：自我報告法、排序法（簡單排序法、交替排序法、配對比較法）、量表法、關鍵事件法、行為錨定評價法、360度考評法、平衡積分卡
選排序法的優點：1>簡單，容易操作；2>可以避免寬大化、嚴格化和平均化傾向的誤區，適合作為獎懲的依據。缺點：1>只是靠壹種整體印象而得出的考評結果，不是對員工的具體業績、能力和態度進行的考評，因此不能提供有效的反饋信息，對於達到績效管理的目的、發揮績效管理作用的幫助不大；2>無法對不同部門的員工進行比較。 選量表法就是指績效考評的指標和標準制作成量表。
選量表法的優點：因為有了客觀的標準，所以可以在不同的部門之間進行考評結果的橫向比較；由於有了具體的考評指標，所以可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足的問題，有助於改進員工的績效。缺點是，開發量表的成本比較高，需要制定出合理的指標和標準，這樣才能保證考評的有效。
名關鍵事件法，就是員工在考評期內表現出來的非同尋常的好行為或者非同尋常的不良行為記錄下來，根據所記錄的特殊事件對員工進行績效考評。
選運用關鍵事件法的壹些註意事項：記載的事件既有好，也有不好；記載的事件必須是較突出的、與工作績效直接相關的事而不是壹般、瑣碎的生活細節方面的事情；記載的事件與行為，而不是對員工某種品質的評判（如此人認真負責）；記錄本身不是評語，只是素材的積累。
選關鍵事件法的優點：1>排除了主觀因素的影響，使績效考評結果有了確切的事實依據。2>避免了近因效應，因為我們依據是整個考評期內員工的表現，而不是最近壹段時間員工的表現。3>可為員工績效改善提供依據。缺點：1>對員工的行為，管理者要可見或可完整收集。2>管理者的工作量大。3>不適合員工之間的比較。通過關鍵績效法得出來的考評成績不適合用於調薪或者用於晉升。
名行為錨定評價法：這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統的評級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件法的結合。 行為錨定評價法的優點：1>考評指標之間的獨立性較高；2>考評尺度更加精確；3>具有良好的反饋功能；
選行為錨定法是壹種行為導向型的考評方法，這種考評方法所使用的考評尺度是行為導向的，因而要求考評者對正在執行任務的員工進行評價而不是針對預期的工作目標進行評價。這在實際操作中往往造成壹定的困擾。另外行為錨定評價法的最大問題可能在於考評者在嘗試從量表中選擇壹種代表某員工績效水平的行為時往往會有困難，因為有時壹個員工的行為表現可能出現在量表的兩端，科學的設計過程有助於盡量避免這種情況。
選360度考評法並不是壹種考評方法，而是壹種全面考評的思想，有時也被稱為全視角反饋。
選考評者都是員工的直接上級或間接上級，但是360度考評法打破了這種思維。考評者即包括員工的上級，也包括他的同事、下級、客戶或者其他業務相關者等。
選360度考評法在操作時壹般采用問卷法，因此問卷質量的好壞直接決定了考評的成敗。
選360度考評法存在的問題：1>360度績效考評以員工個人特質、人際促進、職務風險等為主要考評內容，對於整體績效中最重要的任務績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強的任務績效指標主觀化，這是360度績效考評最致命的缺陷。2>360度績效考評的最大問題是考評率低，不適用於大規模考評。3>360度績效考評的過程容易受到文化等因素影響，是考評結果發生扭曲，使考評變形走樣。4>很多組織在實踐過程中只是將360度績效考評收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯系在壹起，而不是將未來的績效改善作為壹個關註點，結果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結果而故意提供虛假的信息，導致員工消極對待甚至抵制這種評估活動。
選360度績效考評主要是針對中高層人員的考評，不適於組織的全員考評。
選360度績效考評主要用於職業發展，指導對員工的培訓發展、員工調配任免、晉升淘汰等，不宜單純以此為主決定直接 績效激勵，如獎金、股權等。
選平衡記分卡：傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落戶的結構因素），無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用壹個將組織的願景轉化為壹組由四個維度組成的績效指標構架來評價組織的績效。此四項分別是：財務、客戶、內部流程、學習與成長。
選平衡記分卡引發了壹場績效管理革命。
選平衡記分卡最重要的特點是要和公司的戰略、願景結合，並反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡。
選平衡記分卡是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，它不僅是績效考評的工具，也是績效管理和戰略管理的思想。
選建立平衡記分卡的中心工作是開發關鍵成功因素和關鍵績效指標，分別反映了定性和定量的思想。
選平衡記分卡要求組織從四個不同維度來衡量績效。其中，財務維度告訴組織管理者他們努力是否對組織的經濟收益產生了積極的作用，目標是解決“股東如何看待我們”這壹類問題，是其他三個維度的出發點和歸宿：顧客維度體現了組織對外界變化的反應，目標是解決“顧客如何看待我們”這壹類問題，從時間（交貨周期）質程度量、性能、服務和成本幾個方面關註市場份額，以及顧客的需求和滿意程度；內部流程維度是組織改善其經營業績的重點，該維度的目標是解決“我們擅長什麽”這壹他類問題，報告組織內部效率，關註促進組織整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等指標；創新與學習難度的目標是在解決“我們是在進步嗎”這壹類問題，將註意力引向組織未來成功的基礎，指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權與相互配合等。
選組織的績效考評系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。
論述平衡記分卡的優點：
簡答平衡記分卡的缺點和實施困難 （1） 組織建立平衡記分卡容易遇到很多障礙，包括溝通與***識上的障礙、組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評認識方面的障礙等。 （2） 平衡記分卡的關鍵績效指標的創建和量化難度大。 （3） 尋找結果與驅動因素間關系難； （4） 平衡記分卡形式與內容復雜、成本高昂。 （5） 平衡記分卡各個指標的評分值的大小對評價要素及其好壞程度的解釋是開放的。 （6） 平衡記分卡必須輔以關鍵績效指標法確定關鍵績效指標，有時還要輔以360度績效考評方法等其他考評方式來評分，對業務復雜的組織甚至需要管理信息系統的支持。 選平衡記分卡的適用範圍：成功實施平衡記分卡的組織需要具備下述條件：1>高層管理人員的支持和推動，因為平衡記分卡是組織戰略管理的工具，沒有高層的支持不可能成功；2>已經有比較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系3>有比較好的IT的支持系統，尤其是對於人數較多的大型組織而言，要想不斷地跟蹤、處理數據，不斷進行調整，必須有IT系統支持；4>需要專業的戰略和人力資源管理咨詢。
選平衡記分卡不是放之四海而皆準的工具，是否選擇平衡記分卡，如何就建立都需要考慮組織的自身的管理基礎、員工素質、企業文化和競爭環境等實際情況。
選平衡記分卡必須是量身定制，不能簡單搬套移植。
選其他壹些績效管理辦法可能還可以簡單地借鑒、模仿，甚至套用成功企業的體系，平衡記分卡卻不能。
第四節 戰略績效管理體系的構建
案例實踐中績效管理存在的問題及分析 在目前的績效管理過程，經常出現以下現象： 1> 員工的績效與企業的戰略脫節即出現了“兩張皮”現象，壹邊是員工的績效，壹邊是公司的戰略目標； 2> 績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任，各級業務主管支持乏力，未能承擔相應的責任； 3> 績效考評指標設置不合理。
案例在績效考評指標設置過程中的誤區主要有如下幾個：（1）追求指標體系的全面和完善，面面俱到。（2）妄圖用壹套指標考評所有的員工。（3）績效指標設置不當； 4> 註重短期績效而忽視長期績效； 5> 績效考評結果僅僅服務於獎勵分配； 6> 溝通不足或不當，績效管理遭遇抵觸。
簡答戰略績效管理類體系的構建過程：步驟壹，願景。步驟二，戰略。步驟三，戰略目標、經營重點、CSFK和PI。步驟四部門目標、工作重點、CSF和KPI。步驟五崗位職責、關鍵業務活動、CSF和KPI。步驟六，環境，即要考慮環境因素的影響。
選關鍵成功因素的開發和關鍵績效指標的確定
1.關鍵成功因素的開發
選關鍵成功因素可以分為結果關鍵成功因素和努力關鍵成功因素。結果關鍵成功因素指的是跟蹤實現目標或者關鍵經營活動的關鍵成功因素，需要企業管理者回答以下問題：1>順利完成任務目標後，結果是什麽？2>順利完成關鍵經營活動後，結果是什麽？努力關鍵成功因素指的是跟蹤完成目標或關鍵經營努力的關鍵成功因素，需要企業管理者回答以下問題：1>為了順利完成目標，必不可少的是什麽？2>為了順利完成關鍵經營活動，必部可少的是什麽？
選在開發關鍵成功因素時有壹些註意事項：1>每壹個目標必須至少壹個結果關鍵成功因素和壹個努力關鍵成功因素；2>關鍵成功因素不僅要包含財務信息，還應該包含非財務信息；3>關鍵成功因素是定性的概念，用語句描述的形式，如“客戶滿意度”不能說“滿足的客戶數量”；4>關鍵成功因素要清晰明確，職能有壹種解釋；5>關鍵成功因素只描述具體的內容，不涉及價值判斷。例如不能說“高質量的員工”，只能說“員工質量”。 2．關鍵績效指標的確定 第壹，SMART原則 S(specific)代表明確和具體； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可達成的 R（relevant）代表相關性 T（timebound）代表時限性
選下面關於壹些指標的描述只有最後壹個符合SMART原則：
選KPI相當於壹座橋梁或者連接器，壹頭連接著企業的戰略，另壹頭連接著員工的行為，可以用來衡量關鍵工作結點，在績效考評中有非常重要的地位，管理者或管理部門可以定期舉行會議，對KPI體系進行討論，補充、淘汰或修訂KPI，促進KPI體系的不斷完善。
第五節 績效管理的實施過程
選績效考評的周期 名績效考評周期，也稱績效考評期限，就是指多長時間對員工進行壹次績效考評。
選績效考評周期的確定，要考慮到以下幾個因素： 1. 職位的性質： 選壹般來說職位的工作績效比較容易考評，考評周期相對要短壹些。例如工人的考評周期相對就應當必管理人員的咬斷。其次，職位的工作績效對企業整體績效的影響比較大，考評周期相對要短壹些，這樣有助於及時發現問題並進行改進。例如銷售職位的績效考評周期相對就應當必後勤職位的要短。
2.指標的性質： 選壹般來說，性質穩定的指標，考評周期相對要長壹些；相反，考評周期相對就要短壹些，例如，員工的工作能力比工作態度相對要穩定壹些，因此能力指標的考評周期相對比態度指標就要長壹些。
3.標準的性質： 選在確定考評周期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考評周期確定的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準。 績效考評中的誤區與防範 1. 暈輪效應 名暈輪效應也稱“光環效應”“成見效應”“光暈現象”，即通常所說的“以偏概全”“壹白遮百醜”，指在績效考評中的壹種誇大印象，正如日月的光輝，在雲霧的作用下擴大到四周，形成壹種光環作用。常表現在考評者對被考評者某壹方面的印象決定了對他總體的看法，而未全面地看待這個員工，形成壹種好的或壞的“偏見”。
2. 居中趨勢 名居中趨勢也稱為居中誤差，是指考評者對壹組考評對象的評價相差不多，或者考評結果都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者的成績難以拉開距離。造成這種誤差的原因如下：考評者信奉“棗核理論”，即認為企業中大部分員工的表現都壹般化。
3. 首因效應 名首因效應也稱為優先效應，是指考評者通常會根據所獲的關於被考評者的最初信息來評價其工作績效的好壞，之後與最初判斷相吻合的信息就容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計。
4. 近因效應 名近因效應也稱近期效應誤差，壹般來說，人們對於最近發生的事情印象會比較深刻，而對於遠期發生的事情印象會較為淡薄。
5. 相似性錯誤 名這是壹種“類我偏見”，這種錯誤的發生是由於考評者傾向於將自己作為被考評者的“榜樣”，將自己的性格、能力、工作作風等與被考評者相比，對於那些與自己較為相似的員工不由自自主地會作出較高評價；反之，則評價較低。 6. 對比效應
名對比效益是由於考評者對某壹員工的評價受到此前考評對象結果影響而產生的。 7. 偏見誤差
名偏見誤差的產生是由於考評者對唄考評者存有某種偏見從而影響對其工作績效的評估。
綜上所述，與考評人員相關的誤差對數來自主觀方面，總體而言，要減少這類誤差對考評結果的影響，至少可以以從以下三個方面的努力：第壹，加強對考評人員的培訓，處理要包含有關評價方法和評價技術的正確使用以外，還要使其對考評中可能出現的主觀性誤差有充分的；第二，要選擇正確的績效考評工具，這就要求對各自考評工具的優缺點及適用範圍有充分的把握；第三，向考評人員介紹避免如暈輪效應、首因效應等主觀性誤差的方法，以減少上述問題的出現。
簡答為了保證績效溝通和反饋的效果，應當註意以下問題： 1. 績效溝通和反饋應當及時； 2. 績效溝通和反饋要指出具體的問題； 3. 績效溝通和反饋要指出問題出現的原因； 4. 績效溝通和反饋不能針對人； 5. 註意績效溝通和反饋時環境條件和說話的技巧。
第六節 周邊績效及其在考評中的應用
選兩因素績效結果模型，該模型認為個體績效由任務績效和周邊績效兩部分組成；
名任務績效是指任職者通過直接的生產活動、提供材料和服務對組織的技術核心所做的貢獻，主要受經驗、能力及與工作有關的知識等因素的影響。周邊績效是指與周邊行為有關的績效。
簡答周邊績效的主要特征可以歸納為五個方面： 1> 周邊績效是角色外績效，即周邊績效不包含在工作說明書中，不直接與員工本人的工作任務相聯系，也不在組織正式獎懲系統的覆蓋範圍之內。 2> 周邊績效雖然對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通。 3> 周邊績效是組織背景下的績效，即雖然周邊績效是角色外績效，但並非所有的角色外行為都構成周邊績效，周邊績效是與組織背景及工作情景相聯系的績效。 4> 周邊績效是行為導向或者過程導向的績效，根據文獻綜述我們知道，周邊績效的概念是在績效行為觀的技術上發展而來的。 5> 周邊績效與員工的個性關系密切。
簡答周邊績效與總績效評價的關系： 1> 在我評價時，周邊績效對總績效沒有顯著影響； 2> 在對直接上級評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，而且影響要大於任務績效的影響； 3> 在對同級別同時評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，而且影響大於任務績效的影響； 4> 在對直接下級評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，但其對總績效的影響要小於任務績效的影響。
選周邊績效的啟示及實踐有意義： 1> 在績效評價中，除了要關註任務績效的內容以外，還要考慮周邊績效方面的內容，重視周邊績效的影響。 2> 企業管理者若要提高自己的績效評價結果，尤其是自己的下級和同事對自己評價結果； 3> 正確看待和理解360度考評結果； 4> 在員工的招聘選拔、調配晉升、培訓開發等人力資源管理活動中要同時關註任務績效與周邊績效； 5> 在企業文化建設方面，需要努力創造尊重、信任、承諾、支持、公平的組織環境；
選對待員工的周邊績效方面，存在兩種不正確的傾向：第壹種傾向是：沒有認識到周邊績效的作用，忽視或者打擊周邊績效。具體表現在，企業對員工績效進行考核時，任是單壹的任務考核。第二種傾向，過分誇大員工的周邊績效，壹般出現在企業對周邊績效有初次的認識後，企業被員工豐富的周邊績效潛能及不顧企業實際情況，投入很大的資源與精力，大張旗鼓宣傳周邊績效，甚至超出了對任務績效的關註程度。
選對待周邊績效的正確態度應該是：合理關註周邊績效，既不能忽視它的作用，也不要誇大它的作用。