豐田早在1935年即提出了“用戶第壹、銷售商第二、客戶第三”的銷售原則，將用戶和銷售商放在重要的位置。而在當時的日本，“生產第壹主義”是日本眾多企業堅守的信條。為貫徹其銷售方針，豐田於1950年實施產銷分離，建立獨立的銷售公司，其目的在於使銷售公司不偏重廠商和銷售商任何壹方，本著促進銷售的立場開展經營活動。這壹產銷分離的體制直到1982年才為適應市場變化而重新予以合並。
世界上各大汽車公司的銷售體制各有特點。從銷售與生產的關系看，銷售體制大體可以分為兩種類型：產銷分離型與產銷結合型。
所謂產銷分離體制，就是生產和銷售分別由兩個不同的獨立核算的公司（壹般都是獨立法人）進行，按協議規定，生產公司只負責生產，銷售公司只負責銷售及售後服務工作。銷售公司是生產公司銷售業務的全權代理。
產銷分離體制的典型例子：國外有原豐田汽車集團（圖1）、德國大眾汽車集團（圖2），國內有上海通用汽車有限公司、上海大眾汽車有限公司、天津微型汽車廠等生產企業的銷售業務，也分別由其集團的專門銷售公司負責。豐田汽車公司成立於1938年11月13日，原名豐田汽車工業公司，實行產銷結合型體制；發展到1950年4月3日成立了豐田汽車銷售公司，實和增銷分離型體制；再發展到1982年1月25日豐田汽車銷售公司與豐田汽車工業公司合並組成豐田汽車公司，又實行產銷結合型體制，即豐田汽車公司產銷體制經歷了“聯合—分離—再聯合”的過程，歷時三十余年。雖然豐田、大眾這兩家汽車公司產、銷分離三十多年後又改為產銷結合體制，但產銷分離體制對這兩家公司在成長過程中建立銷售網絡和開拓市場，對公司的成長壯大的確發揮了巨大作用。如豐田汽車公司便稱，前銷售公司總經理神谷太郎和豐田公司創始人豐田喜壹郎對豐田公司的成長作出了相同的貢獻，足見產銷分離體制的意義和作用。
1、主銷分離體制與產銷結合體制相比，其優點有：
（1）產銷各自成為經營實體，可以充分利用分工的優勢，調動各自的積極性和創造性，發展核心能力。這有利於各自集中精力，各司其職。生產公司致力於產品設計、產品改進、提高質量、降低成本；銷售公司致力於各種營銷活動和銷售管理，包括市場調研、新產品推廣、市場開拓、樹立品牌、廣告宣傳、產品服務、推銷員的培養、市場管理、經銷店的管理、顧客管理等。尤其是在銷售力量還不強大的情況下，產銷分離有利於提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。
（2）可以嚴格執行“以銷定產”和顧客導向的新產品開發、促銷和定價策略。對於汽車產品來說，企業早期都是生產導向的，而成熟的市場要求營銷導向，而壹個企業要由生產導向轉向營銷導向往往會遇到內部的巨大阻力。產銷分離體制銷售和營銷職能與生產職能從組織上加以分離，有利於企業真正轉向營銷導向，更好地適應成熟市場競爭的要求，更好地滿足不同顧客群體的不同需要。從這壹角度來看，許多國際大公司都經歷了壹個由產銷壹體到產銷分離的過程。
（3）產銷分離可以減少管理層次，提高決策效率和政策執行效率、有利於在成熟市場情況下，提高公司競爭力。產銷分離之後，銷售體系的決策層次至少可以減少兩層。這有利於銷售體系的重心下移，提高決策效率和反應速度。另壹方面銷售公司決策層、核心層，銷售組織和隊伍相對穩定，有利於銷售政策的的連貫性和持續性，有利於企業突破銷售“瓶頸”。
（4）銷售公司、生產公司都是利潤中心，便於提高各自的積極性，尤其是可以充分發揮銷售體系的積極性、創造性，有力地推動銷售工作。也有利於各自加強管理，堵住漏洞，分清責權，提高各自效益乃至整個公司的利益。
（5）在產銷分離體制下，兩個經濟獨立核算實體的成本控制較產銷結合體制下將大大加強，這可以減少浪費、控制費用，使資本結構更趨合理，可以避免帳款混亂、成本不清、利潤不分的局面。
2、產銷分離體制與產銷結合體制相比，其缺點有：
（1）兩公司間資金融通的難度加大，資金相對分散，對自有資金的需求增多，企業籌措資金的能力要求更強。
（2）產銷分離使得生產公司與銷售公司之間要有壹套協調機構，工作變得復雜，集團的決策和政策執行效率將自然降低和受到壹定程度影響，這要求集團發展壹套與過去不同的有效的協調機制。
（3）生產公司對銷售公司營銷活動的參與和影響程度減少，容易對銷售公司的經銷渠道、定價、促銷和廣告等營銷策略和政策感到不理解和產生抵制情緒，生產與銷售的矛盾有可能加深和激化。
（4）產銷分離體制使生產和銷售各自形成利潤中心，企業效益有差別，兩個公司分配體制和員工收入不壹，可能引起整個集團內部矛盾，增加管理難度，處理不好，會給企業帶來負面影響。