定位1:幫助企業實施戰略目標，提高盈利能力，打造核心競爭力。
為了說明這個價值，我們首先要深刻理解壹個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到實施的。對此，羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(david norton)對其最新著作《平衡計分卡戰略實踐》中提出的戰略實施六階段理論進行了經典解讀。
第壹步是制定策略。
通過宏觀環境分析、行業標桿企業分析、內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、願景和價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。
現階段的戰略目標仍然比較抽象，難以理解和執行，老板與經理、員工之間難以有效溝通。
第二步，規劃策略。
為了在各級管理者和員工之間有效地溝通戰略目標，企業需要進行第二步，即規劃戰略。
所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，從財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面對戰略目標進行解讀，明確各個層面的詳細目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更易理解的戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值、行動計劃、資本預算和戰略預算，形成公司層面的平衡計分卡。
註意，這裏有壹個清晰的思維脈絡:首先，企業規劃壹個宏觀的戰略定位和最終的戰略目標；然後，利用框架戰略分解工具——戰略地圖，將企業的戰略定位分解為四個層次的戰略目標；在戰略目標分解的基礎上，形成每個目標的衡量指標；然後進壹步明確衡量指標，明確目標值和衡量標準；最後，為每個測量指標制定具體的行動計劃。
第三步，組織合作。
在公司級平衡計分卡的基礎上，下壹步是組織協作。所謂組織協同，是指公司目標與部門目標、部門之間的協同，形成部門平衡計分卡，分為業務部門平衡計分卡、支持部門平衡計分卡和員工平衡計分卡。
註意，績效管理出現在這個階段。從戰略目標到衡量指標，形成管理者和員工的績效計劃(也叫平衡計分卡或績效合同)，然後在此基礎上進入績效管理環節。
這就是績效管理幫助企業實施戰略目標，將企業的目標與員工的目標聯系起來的過程。績效考核指標向上支持公司戰略目標和經營業績的實現，向下引導員工的工作，將員工目標與組織目標完美結合。這就是績效管理的最大價值。
第四步，規劃操作。
公司層面、部門層面、員工層面的績效考核指標確定後，下壹步就是優化支持考核指標的流程和行動計劃。實際上，這已經進入了績效管理實施和績效輔導階段。在這個環節中，管理者和員工保持“持續對話”，幫助員工提高技能，排除障礙，雙方討論如何更好地完成考核指標。如何有效輔導員工以及管理者如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章中有詳細描述。
第五步，監督和學習。
當績效管理運行到壹定階段，企業需要對短期目標和長期目標進行回顧，即監控和學習、運營分析和戰略分析。
在績效管理體系中，這個環節與績效面談、績效診斷緊密結合。管理者通過績效面談和診斷總結員工的績效，幫助員工發現自己的不足，並在下壹個周期進行改進。對於企業整體業績，以業績分析會的形式進行。績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧將在第五章詳細介紹。
第六步:回顧和調整。
在某個時間點，比如年底，企業需要結合環境的變化和對未來的思考來調整自己的戰略定位，這就進入了檢驗和調整的環節。同時，根據戰略的調整，調整下壹年度的戰略目標和衡量指標體系，進入下壹年度的績效管理體系循環。
至此，戰略實施的六個環節形成了壹個有效的閉環，績效管理在其中扮演著重要的角色，起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效，它的作用是提高組織績效，促進戰略實施。企業的管理者如果能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子壹把抓，把所有指標都套進去，有效避免做無用功，把績效管理提升到戰略層面去思考和操作。
定位二:幫助建立管理者與員工的績效夥伴關系，幫助員工不斷成長，實現管理者的價值。
管理是壹個通過他人的力量完成事情的互動過程。
管理是壹個互動的增值過程。是管理者與員工高效互動，持續改進績效的過程。管理者必須不斷激發員工的積極性，通過自己的努力完成部門或團隊的業績。其實這就是我們所說的“管理者和員工是績效夥伴”。
壹個把工作做得很完美的人不能叫經理，充其量是個技術員，通過別人把事情做好的人是經理。
看看我們身邊的管理者，有多少是有管理者的職位卻自己在做技術人員的工作？很多管理者都是從壹些技術骨幹、商業明星、活動家的層面提拔上來的。升職前都是企業的明星員工，在專業領域做得非常好。因為他們出色的工作，企業找到了他們，為他們提供了更好的發展平臺，並授予了相應的管理職位，希望通過他們推動整個團隊的業績。
但是管理者晉升後，企業沒有提供好的培訓，沒有教會他們如何做管理者，如何從業務專家轉型為管理專家。企業往往只是把他們放到管理崗位上，任其發展。於是，這些曾經的明星員工，現在的管理者，往往忽略了壹個事實，“管理者的價值不在於他們做了什麽，而在於他們帶動團隊做了什麽，實現了什麽目標”。
如果壹味的按照自己的興趣去做自己喜歡的事情，管理者的效率會大打折扣。所以要提醒管理者:“做妳該做的事，不要再做妳感興趣的事”。管理者感興趣的東西正在成為妳成長的最大障礙，管理者最應該做的就是成為員工的績效夥伴，幫助員工在績效目標的指引下成長。
管理者需要員工遠遠超過員工需要管理者。
在這壹點上，舉個例子就明白了。假設壹個經理管理壹個由員工組成的部門，經理離開公司壹個月，那麽這個月部門的業績會是什麽樣的？
部門的業績肯定會受到影響。但是因為經理善於規劃，所以對這個月的工作提前做了預測和計劃，制定了明確的目標。在目標和計劃的指引下，即使員工最終的業績達不到100%，60-70%的業績還是可以保證的。
讓我們設身處地地為他人著想。假設這個月所有員工都在出差或者集體休假，整個月部門都沒有員工，只有壹個經理壹人獨大，那麽這個部門的業績會怎麽樣？
最後的結局可想而知。就算經理累得吐血，就算經理是總策劃，就算他有三頭六臂，恐怕也只能做到10-20%的業績。
這意味著“管理者對員工的需求遠大於員工對管理者的需求”。因此，管理者要想辦法照顧好員工，想辦法充分發揮員工的作用，通過績效目標設定和績效輔導幫助員工不斷提高。這就是管理者的管理方法。
管理者的價值來自於員工做了什麽，而不是管理者做了什麽。
在經理被提升之前，企業根據他們的表現對他們進行評估。所以，當管理者還是崗位員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人表現越好，也就越有動力。升任經理後，企業考核他們的視角變了。企業不再考核自己做了什麽，而是考核自己帶領的團隊做了什麽。如果此時管理者仍然按照之前的興趣去做自己喜歡的事情，就會忽略團隊的整體績效和團隊成員的成長，導致團隊績效下降。
從以上三點，我們可以清楚的得出壹個結論“壹個管理者的唯壹價值就是幫助員工成長”。幫助員工成長的最佳方式是績效管理，即成為員工的績效夥伴，充分了解公司的戰略目標，有效調動員工的積極性，將員工的績效與組織的績效緊密結合。在組織大目標的指引下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實現自身價值。
績效管理的定位決定了績效考核指標的運行模式。因此，明確績效管理的定位非常重要，這是壹個確定思路，將績效與戰略、公司運營以及管理者和員工的成長相結合的過程。企業在設定運營指標之前，首先要做好這項工作。
要做好這項工作，有三個培訓課程，即:目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實踐培訓。