導語:隨著企業的不斷發展，績效管理逐漸走進各個企業，成為考核員工的常用方式。以下是我為妳精心整理的績效管理六大原則。歡迎參考他們！
第壹，權責壹致原則
每個績效考核指標的主要作用是對相關的業務流程以及每個業務流程對應的工作進行監控和評價。績效考核的前提是解決企業戰略清晰、部門職能規範、崗位職責細致、業務流程合理化等基礎管理問題，否則不可能做好績效考核。
因此，績效考核首先需要明確的考核對象，明確界定考核對象的責任和權利，從而理清管理層級之間的關系，減少部門摩擦，減少對立情緒，提高企業的整體經營效率。
由此可見，科學的管理制度和細致的“崗位說明書”是績效管理的基礎。對於被考核者來說，只是考核妳的崗位表現，而不是針對妳。只有在這個前提下，績效考核才能在企業中成功實施，才能對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化評估的原則
績效考核是通過系統、量化的方法，對員工的工作表現、工作數量和質量、工作能力和工作態度進行公正、客觀的評價。
績效考核往往是單個上級對下級進行審核或評估。作為員工的直接上司，考評者與員工的個人關系或個人喜好等因素很大程度上影響著績效考評結果。
同時，鑒定人往往因缺乏相關信息而難以給出令人信服的鑒定意見，甚至導致上下級關系緊張和矛盾。所以，只有量化的指標才有操作價值。
在設定績效指標時，應盡量將企業層面的關鍵績效指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標量化。如果能用財務指標量化，就盡量用財務指標量化。如果不能用財務指標量化，就要盡可能準確地描述每壹項業績和對應的獎懲幅度，以便考核者準確把握業績標準，公平評價被考核者。
第三，兼顧公平原則
主要是合理設置評價權重，處理好集體和個人績效的關系。關鍵是要避免兩個誤區:第壹種情況是個人績效突出，卻因為部門績效不佳而受到牽連，導致個人評價結果不理想，從而大大挫傷員工的積極性；第二種情況，員工個人績效極差，但部門績效良好，考核結果優秀，導致員工僥幸心理。他們認為即使依靠別人的努力也能獲得更高的分數，不利於提高這類員工的工作績效。
因此，在實際的績效考核過程中，應結合部門和員工的實際職責，制定並實施“30/70原則”，即在中高層管理人員的考核得分中，個人工作績效的權重為70%，企業關鍵績效的權重為30%。部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，權重越大；在員工考核評分中，部門績效權重為30%，個人績效權重為70%。通過合理設置權重，達到拉大差距、激勵先進、督促落後、兼顧公平的績效考核目的。
第四，有效溝通的原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都起著重要的作用。沒有溝通，企業的績效管理就會流於形式。但由於管理理念的差異，以及重結果輕過程意識的存在，很多管理者並不十分重視績效溝通，尤其是員工的直屬上司。他們不交流業績，原因有三:第壹，沒時間；第二，我覺得完全沒有必要；第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
因此，管理者不僅要重視對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還要從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤三個方面入手，從績效規劃中指標和分配任務的合理分解，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓， 再到績效周期結束後的整改分析和及時鼓勵，從而把握績效溝通過程中的關鍵點，做壹個有效的溝通管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提高管理執行力的關鍵，每壹個來自企業高層的員工都有不可推卸的責任。
首先是高層領導的參與。
績效管理是壹種企業管理行為，是企業追求效率優化和效益最大化的管理制度。因此，績效管理必須是壹項“頂級工程”。只有企業高層管理團隊親自參與，下定決心，全力支持績效管理，才有可能將企業的戰略目標逐級分解，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，促進中層管理者和員工參與績效管理。
第二是中層管理人員的參與。
績效管理不僅僅是企業管理部門的職責，企業管理部門在績效管理的實施中主要起到流程制定、工作形式提供和顧問的作用。真正的責任主體應該是執行經理——部門經理、行政主管和團隊領導。他們應該在績效管理上花更多的精力和時間，與下屬討論績效目標和標準，經常檢查，掌握自己的工作表現，對下屬進行反饋和指導，對其績效結果進行評估並給予獎勵。
第三是基層員工的參與。
讓所有員工的績效與企業的生產經營業績緊密聯系起來，做到人人肩上有擔子，事事有目標，人人有事可做，這往往決定了績效管理的成功與否。
第六，註重實效的原則
持續管理改進是績效管理的根本意義。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(C)和績效反饋(A)四個階段的循環運作來實現組織目標和員工發展的動態管理過程。
在績效管理實踐中，是註重短期結果導向還是長期過程改進取決於兩個方面:
首先是設定合理的考核周期。如果設計的考核周期過長，往往會導致過程監控不力，事後諸葛亮。對於很多企業來說，月度考核、季度總結、年度總評的考核方式可以更好地平衡短期(月度和季度)的管理改進和長期(年度)的績效改進。
二是評估結果的應用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。壹般來說，企業將員工工資分為崗位工資和績效工資兩部分，考核權重分別占50%，既保證了基本收入，又合理拉開了考核差距，達到了獎優罰劣、激勵先進的目的。
同時，考核結果應與員工的學習成長和職業發展相關。通過績效考核，疏通員工的職業發展通道，好的(晉升、獎勵、委以重任)、差的(降職、處分、再培訓甚至淘汰)，讓員工更加關註企業發展、個人績效和學習成長，營造註重實效、和諧發展的文化氛圍。
管理的本質不僅在於“知”，更在於“行”，重在知和行。對於管理者來說，坐而論道不如實幹。應摒棄無用的爭論，克服畏難情緒，大力倡導創新的“績效精神”，努力構建追求成功的“績效文化”，並在管理實踐中不斷探索、改進和提升。
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