壹、並購前期調研過程中的財務管理
企業並購中，前期調研是不可缺少的壹個環節，通常參與的部門包括人事、法務、財務。因前期調研的結果將作為企業決策機構的壹個重要參考依據，因此若調研不充分，未對關鍵問題做出揭示，可能會對並購決策產生壹定的不利影響。作為財務部門，應當更多關註企業的資產結構及組成情況，存在的財務風險、或者事項等，並對企業的財務狀況做出客觀、公正的評價。
1.系統了解並購企業的資產狀況。
會計政策、會計估計不同會導致企業資產負債狀況的變化，作為財務人員在前期調研過程中應當充分了解並購企業的財務核算情況，避免資產負債表虛胖。重點應該關註總資產情況、凈資產情況、註冊資本構成、主要的負債、企業表外負擔等。通過調研，對並購企業的財務狀況有壹個大體的評價。
2.了解並購企業的財務風險。
財務風險包括內部風險、外部風險，在前期調研階段，應當對財務風險予以充分關註。內部風險包括：財務管理基礎工作完善與否、專業人員的業務素質、財務機構的設置、財務決策能力以及資本結構等，外部風險包括稅務風險、擔保風險、訴訟風險等。了解並購企業的財務風險可以通過外部相關機構了解、內部詢問相關人員等方式取得。
二、資產評估中的財務管理
從目前並購的通行做法看，在前期內部履行完調研程序後，企業會對並購事宜做出初步意向性方案。資產評估作為後期的談判基礎與依據，往往會聘請中介機構對擬並購企業的資產進行評估，因此資產評估極其重要，故資產評估過程中的財務管理也顯得舉足輕重。從目前來看，資產評估過程主要包括幾個要點：壹是聘請中介機構，應當聘請具體良好資信的中介機構進行評估，通行的做法是選擇幾家意向性合作夥伴，然後結合報價、資信以及前期合作情況等相關情況進行選擇；二是選定評估基準日，基準日的選擇對評估結果以及報告後期的有效期造成影響；三是確定評估範圍，應當將所有的子公司、孫公司納入評估範圍。四是采用合適的方法進行評估。從目前來看，評估的方法有成本法、收益法等，不同的評估方法結果可能會相差很遠，財務部門應當關註中介機構評估方法的適當性。
由於擬並購企業生產經營的動態性，以及獲取信息的不對等性，在評估過程中應當重點關註潛在風險。壹是擔保風險，很多企業因融資的需要，會與別的企業形成互保關系。評估過程中，應當對該事項進行充分了解，識別互保風險。二是或者事項風險，通過現有資料的進壹步分析論證，與高管、法律顧問、財務人員等多方面人員的交談，來識別企業存在的或有風險。三是分析重要合同，往往重要合同會對後期擬並購企業的財務狀況造成重大影響，應當對重要合同進行重點分析。四是重點關註土地使用權、開發支出、專利技術、商譽等無形資產，關註其評估方法以及評估結果的合理性。從目前多數企業的收購價格來看，評估溢價主要集中在無形資產，但因無形資產評估結果往往很難真正評判，因而成為後期談判的主要爭議點。
三、並購支付方式的選擇
在資產評估工作完成後，參與並購的各方會對並購價格進行商談。對於財務管理而已，最重要的就是並購價款的支付方式。企業並購會涉及不同的財務方式，這些不同的支付方式會對收購企業帶來不同的影響，甚至影響企業的價值。
在現有金融工具的限制下，已經被采用的並購的支付方式主要有三種：壹是現金支付方式，是指收購企業通過支付現金獲得目標企業資產或控制權。現金支付方式需要收購企業籌集大量現金用以支付收購款項，這會給收購企業帶來巨大的財務壓力和風險。二是證券支付方式，是指收購企業通過發行新證券（股票或債券）以換取目標企業（資產或股票）的並購過程。它又包括股票支付方式、債券支付方式以及混合證券支付方式，股票支付方式的選擇會稀釋現有股東的控制權，而債券支付方式的選擇又會給企業帶來債務壓力。三是杠桿收購，是指少數投資者通過負債（通常是高負債率）收購目標企業的資產或股份。在我國，並購的支付方式主要有現金支付、資產置換支付、混合支付、承擔債務等方式，其中以現金支付方式為主。收購企業應當權衡各種方式對企業的利弊，若資金流不是足夠順暢，應當盡可能減少現金支付方式的金額，同時選擇合理融資方式，避免自身資金流斷裂風險。
四、並購後的財務管理
整合是實施並購過程中最關鍵的壹個步驟，沒有成功的整合就難以實現成功的並購。並購後的財務整合是並購整合的基礎，成功的財務整合是企業並購整合成功的前提，是實現並購終極動因的重要保證。企業並購的財務整合主要包括以下幾個方面的內容：
1.財務目標的整合。
財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點，只有在統壹的財務管理目標的指引下，新的財務管理組織才能正常、有效地運行。收購企業應當通過內部培訓、宣講等多種方式，將企業的財務目標盡快傳輸給並購企業，同時應當註意方式方法，避免引起並購企業不滿，增加並購後整合的難度，從而實現有效整合。
2.財務制度的整合。
財務制度的整合就是企業所實施的壹系列財務政策的選擇，包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合，指導並購企業建立與企業發展目標相吻合的各項財務制度。在核算制度的選擇上，盡量使並購企業與收購企業做到壹致。
3.財務組織機構和職能的整合。
並購前，基於不同利益主體地位，並購各方的財務管理機構設置存在較大差異，人員配置的標準同企業各自的經營規模、業務流程、組織目標相適應。並購後需要統壹並購各方的財務管理機構設置，通過對合適財務管理人員的選派達到對被並購方財務管理的根本控制。首先應當明確各個崗位、各個人員的具體職責，細致分工、權責明確，做到權、責、利均衡對等，防止崗位的冗雜，避免人員的浪費。再次，通過建立健全對各責任中心的考核，統壹完善績效考核指標體系，統壹全公司人員和機構激勵機制，充分發揮薪酬的激勵作用。
4.資金的整合，特別是貨幣資金的整合。
資金的持有是有成本和風險的，並購後由於持有資金的結構發生變化，從而使得資金的結構不合理，持有成本和風險發生了變化，因此，財務整合也應對資金的持有量和資金結構進行合理化整合，以降低資金成本和持有風險。應當盡快建立與並購企業相適應的資金管理制度，采取全面預算、動態監控及內部審計等手段，以現金流為紐帶，以信息流為依據，防範和控制財務及經營風險。同時，可以結合收購企業的實際管理辦法，實現資金的有效管理，有條件的企業可以實行資金集中統壹管理，最大限度發揮資金的使用效率。
5.存量資產、負債的整合。
企業要實現降低營運成本、擴大市場份額、實現資源的優化配置、增強核心競爭力的並購目的，就必須對並購各方的資產、負債進行整合，重新配置，優化組合。並購的前期，重點應當理順並購企業的資產、負債，對壹些帶息債務，分析其合理性，減少不合理費用。對於資產，應當清收不合理的占用。
6.預算體系的整合。
預算是壹種目標價值，預算體系是壹個以目標價值的實現為軸心的運行體系，它不僅把企業的各種資源與實現企業價值聯結起來，而且這種聯結是以目標價值為基準的，企業的所有行為只有通過預算體系才能整合到實現價值上。企業並購必然帶來不同價值目標、不同企業行為的結合，因此，必須通過預算方式的整合來實現價值目標的統壹、企業所有行為的協同，只有構築起科學、完善的預算體系，才能實現並購整合的成功，實現企業價值的增值。
（作者單位：鳳凰光學集團有限公司）