當業績增長越來越依賴於激發個人效率和創新時，不斷變化升級的合夥人制度和股權激勵突然增強了核心人才的責任感和參與感。利益與榮耀的頂層設計，正在匹配新時代的人才競爭。
如果不了解行業變化背後的深層原因，對”
項目
對“跟投”的理解會停留在表面。
從實踐的角度來看，項目的設計和落地有七個難點，我們稱之為七宗罪，具體如下:
下面以項目投資的“第二宗罪”為例，談談如何通過投資賺錢。
這裏有壹個很大的誤解，妳可以跟著領導走。
賺錢
這個項目做得好，做得差。
其實不是！
投資收益分配過程中主要存在兩個問題。第壹，即使項目收益差也能獲得高收益。也就是說，只要用投資做投資，躺著也能賺錢？二是容易出現高收益漏洞和與投資員工的短期暴力。跟風投資的先行者萬科，在跟風初期的收益分配上就有這些問題，隨後的制度修訂也逐漸堵住了這些漏洞。萬科的實踐經驗表明，在設計後續投資機制時，分紅機制的設計是非常關鍵的，包括分紅比例、分紅條件、分紅優先級、超額收益分配等。有了好的分紅機制，才能堵住分紅環節高收益的漏洞，更加公平合理地分配項目收益。通過與項目的IRR掛鉤，投資者可以享受超額收益，反方向承擔超額責任。
首先明確分紅權的計算依據，明確分紅比例。
分紅比例按投資權比例約定，可以是同股同權，也可以在公司章程中特別約定。如前壹章所述，投資權益比例的核算方式壹般有項目資金峰值、股東投資資金峰值、項目註冊資本等，少數以土地成本為基礎。壹般來說，項目資金峰值大於股東出資峰值，股東出資峰值大於項目註冊資本。不同的核算方法在融資杠桿和項目收益杠桿的利用程度、投資項目的收益率、企業投資的側重點等方面是不同的。基於項目資金峰值的計算說明企業更強調項目的實際投入，更多從融資角度考慮投資，而基於項目公司股權的計算說明企業更重視項目控制。