MBO(管理層收購)是“管理層收購”的簡稱。經濟學家將MBO定義為目標公司的管理者和經營管理者利用募集資金購買公司股份，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現管理者作為所有者和經營者主導重組公司，進而獲得預期的產權回報的收購行為。由於MBO在激發內部人積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面發揮了積極作用，因此在20世紀七八十年代成為歐美流行的企業收購方式。對於中國的企業來說，MBO最大的魅力在於能夠梳理企業產權，實現所有者的回報，建立企業的長效激勵機制，這是MBO在中國最鮮明的特點。
目前，MBO在我國的作用體現在四個方面:壹是解決國有企業“所有者缺位”問題，推進國有企業產權制度改革；二是解決民營企業“紅帽子”的歷史遺留問題，實現企業向真正主人的“回歸”，還原民營企業產權的本來面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙。四是對企業經營者的管理進行激勵和約束，降低代理成本。可見MBO被賦予了很高的期望。然而，從國內外MBO的實踐來看，MBO並不適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有壹定的管理效率空間；其次，企業處於競爭激烈的行業，如家電和壹些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理團隊，這也是MBO成功的關鍵。
目標管理的內涵
管理層收購在證券市場發達的國家風靡壹時，在國外已有20多年的歷史。然而，在中國，管理層收購只是在近幾年才開始試行並逐漸興起。由於MBO能夠對企業管理，尤其是對管理者起到積極的作用，越來越多的企業準備實施MBO，國內有專家將2003年定為MBO年。目前，我國上市公司如宇通客車、粵美、深圳方大、佛塑股份等都試行了MBO方案。
西方MBO的動機主要是為了解決管理者的代理成本問題，旨在解決公司的所有者結構、控制權結構和資產結構。中國的產權制度與西方不同，這就決定了中國管理層收購的動機和特征肯定與西方不同。同時，MBO在西方的興起也是各種完善的融資工具綜合應用的結果，而我國證券市場還缺乏有效的融資工具，所以現階段我國的MBO運作必然會有與國外明顯不同的特點。本文試圖從中國企業的實際情況出發，對MBO的理論和實踐進行分析，並嘗試解讀中國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中受益。
MBO又稱“MBO”，在中國壹般譯為管理層收購(management buy-outs)，MBO或MBO，即管理層利用杠桿融資收購目標企業，具體是指目標公司的經理或管理層利用貸款或股權交易籌集的資金購買該公司股份，從而改變公司的所有者結構、控制結構和資產結構的行為。進壹步說，是為了達到重組公司的目的，獲得預期收益的收購行為。它是20世紀70年代在傳統M&A理論基礎上發展起來的壹種新型M&A方法，是企業重視人力資本、提升管理價值的壹種激勵模式。通過收購，企業的經營者成為了企業的所有者，完成了從單純的企業管理者到企業所有者的轉變。實施目標管理意味著承認管理是壹種資源價值。通常是上市公司* * *管理層與員工共同成立員工持股會或者上市公司管理層成立新公司作為收購主體，壹次性或多次授予原股東持有的上市公司國有股，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。
MBO通過設計管理層既是所有者又是經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制和高負債的外部約束下，充分挖掘企業的潛力，從而實現企業價值的最大化。換句話說，MBO最重要的目標是“做大蛋糕”。管理層利用融資杠桿在“蛋糕”的增量中獲取超額利潤，同時融資MBO的壹方也在“蛋糕”的增量中獲取高額回報。
MBO的基本出發點是解決企業內部激勵機制問題，降低企業所有者與經營者之間的委托代理成本。解決內部激勵、降低委托代理成本的方法有很多，MBO是最直接的方法。目前，中國資本市場壹直在探索國有股減持的方式，而MBO在中國是近兩年的新生事物。直觀地看，目前我國國有企業面臨著內部激勵不足和扭曲的問題，MBO必然成為解決我國國有企業激勵不足問題的壹種選擇。在中國國家經濟改革的背景下，可能更有效。
根據被收購公司的不同資產結構、管理層的收購意願和被收購公司原股東的轉讓意願，MBO的運作主要有以下幾種模式:
A.股東被管理層收購的公司。
B.管理層收購母公司子公司。
C.管理層收購母公司下的業務部門。
D.管理層收購母公司
MBO的優勢
壹是避免了相關法律在很多問題上的限制，尤其是股票的來源，使持股計劃得以順利實施；
二是管理層和其他員工自己認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；
三是法人股轉讓，相對成本低；
第四，協議轉讓，價格高於公司每股凈資產，容易獲得國有資產管理部門的許可。
有哪些企業應用MBO？
作為壹種全新的M&A技術，MBO並不適合所有類型的企業。在實際應用中，企業需要綜合考慮自身的行業屬性、歷史沿革、發展現狀和市場前景，綜合評估收購的可行性，以保證收購的順利進行和收購後企業的成功運營。
成功實施MBO的企業具有以下特征:
1，競爭性行業。
MBO本質上是企業民營化的過程，也正是基於此，它不適用於電信、能源、交通等具有壟斷性和資源性的行業，因為這些行業關系到國計民生，關系到壹個地區乃至壹個國家的經濟命脈，不可能放在少數人的控制之下。相對而言，競爭性行業更適合MBO的應用，因為經營者和所有者壹體化的特點使得代理成本更低，市場反應和決策速度更快，這使得企業更容易在激烈的市場競爭中脫穎而出。《中共中央關於國有企業改革和發展若幹重大問題的決定》明確指出，“國有經濟必須進行重大戰略調整，堅持有進有退，有所作為”。這種“做錯事”為相關企業的MBO提供了可能。
2.大股東的支持。
管理層購買所服務企業的股份時，轉讓方通常是企業的原大股東。因此，大股東的支持成為MBO成功運作的前提，尤其是在收購國有股時。反之，如果管理層的收購行為得不到支持，將直接增加收購成本，延緩收購進程，給MBO後的企業經營蒙上陰影。
3.管理層為企業的發展做出了貢獻。
在MBO實踐中，管理層與第三方競標的情況並不多見，大多是因為轉讓方事先與管理層達成了默契，而這種默契的基礎是管理層多年來為企業的發展做出了巨大貢獻。很多企業在發展過程中自然形成了“企業領導”和“核心決策層”，這些都是大股東(往往是轉讓方)和地方政府普遍認可的。為保證企業經營的連續性和穩定性，股權轉讓時優先考慮管理層作為受讓方，轉讓價格或多或少體現了對管理層過往業績和貢獻的認可。
4.經營現金流穩定。
MBO作為杠桿收購的壹種，意味著管理層需要依靠借款來籌集收購所需的大部分資金，也意味著在MBO之後的很長壹段時間內，管理層需要承擔更大的還本付息的壓力。這就要求管理層能夠控制的MBO目標企業或其他經濟資源在整個償債期間提供相對穩定的現金流，以保證收購資金的順利償還。我們強調“經營性”現金流，即主營業務產生的現金流，是為了規避投融資業務中諸多不可控因素對資金償還可能產生的風險影響。
除了以上，企業在評估自身MBO的可行性時，還需要考慮未來幾年資本支出的壓力、財務杠桿的操作空間、管理效率進壹步提高的可能性。企業在綜合考慮各種因素後，需要根據自身的實際情況設計MBO的實施方案，而個性化方案和實施環節的細化對MBO的成功更為關鍵。
MBO是20世紀90年代以來我國國有企業引入並探索的壹種產權制度改革方式。然而，幾乎從實施之日起，壹些經濟學家就從未停止過對這種做法的質疑。有專家認為，在國有資產出資人監管作用尚未到位的情況下，管理層持股的大規模實施容易給企業帶來五大風險:壹是定價方面的風險，如行政幹預、協議轉讓等；二是信息不對稱，暗箱操作的風險，比如先虧了再低價買入；第三，收購方融資渠道不清的風險；第四是操作風險；第五是收購主體合法性無法保證的風險。所以應該立即停止。
MBO在我國國有企業產權改革中受到質疑有幾個原因。第壹，MBO在國外應用不廣泛。例如，美國只有65，438+0%的企業實施了MBO，但國內壹些學者對MBO了解不多，並大力提倡這種方式。其次，MBO成為MBO；再次，地方政府在壹定條件下進行交易，不按程序核定國有資產價格，不引入公平競價機制，將國有企業低價賣給民營企業。
在西方國家，股票是全流通的，可以在公開市場溢價收回。目前國內的MBO是用銀行的錢購買國有資產，和國外的做法有很大的不同。而且，我國上市公司的國有股並沒有全流通。真正意義上的MBO應該是溢價收購股份，即管理層收購(MBO)。國內的做法是收購不能流通的國有股，成為MBI(管理層買入)，也自己定價。這樣的MBO很可能被作為掠奪國有資產最便捷的方式。
目標經理制
目標管理(目標管理；MBO)是彼得·德魯克在1954提出的。這是壹種基於建立目標體系的管理程序，特別強調員工和主管參與制定能夠客觀衡量結果的具體目標。
目標管理是壹個完整的計劃和控制程序，通過參與管理，將組織的總體目標逐步轉化為各級、各單位的子目標，形成目標體系。同時，MBO把設定的目標作為激勵員工的工具，定期反饋給上級進行績效考核。
1.目標管理的關鍵之壹是更高層次目標的分解。如果目標不能分解到具體可實施的層次，目標管理就無法實施。
2.為什麽目標不能分解？
原因1:管理者對目標的理解和分析不夠，導致目標無法分解到底；
原因二:管理方法不正確，沒有辦法用團隊合作；
原因三:宣傳培訓力度不夠，相關人員不知所措。怎麽會？
原因四:沒有相應的激勵措施，無法調動相關人員的積極性；
3.這些是妳的理由嗎？如果有，解決方法應該是針對以上原因。
首先，對上壹級的目標進行綜合分析，最好與上級和下級，尤其是上級進行討論，並向下級說明目標的具體性質和要求程度，盡量量化；
其次，召集相關人員討論，通過頭腦風暴的方式分解目標，要齊心協力，不能閉門造車；
第三，向相關人員宣傳和解釋目標的真實要求和意義；
最後，在不考慮激勵的情況下，用激勵來確定實現目標的激勵措施，以提高相關人員的積極性；