戰略工具
MECE法則
分析問題時，在將整層分解為元素的過程中，要遵循“相互獨立，完全窮盡”的基本規律，保證各層元素之間沒有重疊和遺漏。MECE原理是結構化思維的基本功。在訓練MECE法則的時候，記得分解目的，避免層次混淆，學習成熟的模型。
MECE定律是通過結構看世界的壹種簡潔而有力的思維工具。
波特的五種力量模型
在商業世界中，任何公司都同時受到五種競爭力量的影響。除了明顯的直接競爭對手，其他四個分別是:下遊客戶和上遊供應商、顯性潛在新公司和隱性替代產品。認真分析這些力量的強弱，將有助於公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。
不要做大公司的小客戶，也不要買賣大閘蟹的人的小龍蝦。
波士頓矩陣
波士頓咨詢公司創始人布魯斯畫了壹個二維四象限矩陣，橫軸是相對市場份額，縱軸是市場增長率。公司業務組合分為現金牛業務、明星業務、問題業務、瘦狗業務。這樣劃分業務，不僅可以看清業務與現金流的關系，還可以采取發展戰略、維持戰略、收獲戰略和放棄戰略，在動態中尋求最佳的業務組合和發展態勢。
壹個公司要想成功，必須有不同市場增長率和相對市場份額的產品組合。
SCQA架構
這是壹個結構化表達工具，利用標準形式(SCA)、直奔主題(ASC)、突出憂慮形式(CSA)和突出信心形式(QSCA)來完善表達的結構，突出重點。
用“回答-情境-沖突”直接和老板溝通。第壹句話是重點。
通用電氣矩陣
Ge matrix是壹個類似波士頓矩陣的戰略分析工具，但它有兩大變化:壹是用“競爭實力”代替“相對市場份額”作為橫軸，用“行業吸引力”代替“市場增長率”作為縱軸；第二，將四象限矩陣展開成九宮格。這種九空間矩陣可用於分析更復雜的環境，並做出動態的業務組合決策，如制定戰略、維持戰略或放棄戰略。
競爭實力弱，行業吸引力低。GE Matrix建議:快速推出，或者把壹個業務作為進攻業務。
正態分布和冪律分布
正態分布是指壹種“鐘形”分布，在這種分布中，由於邊際交貨時間和其他因素，大多數企業傾向於處於中間。冪律分布是指商業世界中的壹種“刀形”分布，強者愈強，弱者愈弱，大多數企業因為網絡效應等因素而走向極端。
鐘形正態分布趨於中間；尖刀的冪律分布趨於極端。這兩種分布模式主導了大多數商業世界的形式。
害蟲模型
分析壹個企業的戰略，有時僅僅從微觀角度看外部競爭和內部能力是不夠的，還要從宏觀角度看。PEST模型是先站起來俯視宏觀，再從政治/法律、經濟、社會文化、技術四個角度俯視微觀。
在壹個瞬息萬變的時代，我們需要先站起來俯視宏觀，再坐下來仰望微觀。
平衡記分卡
平衡記分卡是壹套平衡管理的戰略工具，通過在四個維度上設置指標:財務、客戶、流程、創新和學習。用“* * *”指標平衡外部和內部，用“因果”指標平衡過程和結果，用“遠近”指標平衡短期和長期，幫助CEO成為真正的思考者和執行者。
優秀的管理者要懂得平衡短期利益和長期利益；平衡股東、員工和客戶；平衡結果和過程。
情勢分析
SWOT分析是壹種分析工具，通過對內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的分析，產生四種情景和四種相應的戰略。這些情景和策略是:在“優勢+機遇”的杠桿效應下，采取增長策略；在“劣勢+機遇”的抑制場景下，采取多元化策略；在“劣勢+威脅”的漏洞場景下，采取防禦策略。
SWOT分析的關鍵是:列出S、W、O、T後，將四個字母兩兩組合，產生四種策略。
商業模型畫布
《新壹代商業模式》的作者亞歷山大·奧斯特瓦(Alexander Osterwa)提出了壹套叫做“商業模式畫布”的工具。這個商業模式畫布包括四個視角:為誰賺錢，賺什麽，怎麽賺錢，怎麽賺錢；九大模塊:客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作夥伴、成本結構。
壹個完整的商業模式應該包括四個視角和九個模塊。
遊戲工具
納什均衡
簡單來說，納什均衡就是壹個博弈的穩定結果，誰單方面改變策略誰就輸了。“看不見的手”不壹定能引導自私的力量實現社會福利最大化。自私可能導致好的納什均衡，也可能導致壞的納什均衡。關鍵是制度設計。
要變“壞均衡”為“好均衡”，必須改變制度設計。
囚徒困境
“背叛誘惑>合作獎勵”讓所有人都想表白，“騙款>背叛懲罰”讓所有人都不願意守口如瓶。這種困境被稱為“囚徒困境”。如何解決囚徒困境？可以借鑒香港電影中的黑社會:壹是增加合作的獎勵，減少背叛的誘惑，把“不坦白”變成新的納什均衡；第二，提高背叛的懲罰力度，減少欺詐的支付，打破原有的“全部坦白”的納什均衡。
“好的是不平衡的，壞的是穩定的”囚徒困境是博弈論中最經典的案例。
智能豬遊戲
智能豬博弈是壹個特殊的納什均衡，小豬搭便車具有“無論大豬做什麽，小豬都不需要動”的優勢策略。在商業世界裏，除了囚徒困境，還有很多聰明豬的遊戲。小企業要懂得合理搭便車，大企業要懂得約束豬的心態。
大豬和小豬的納什均衡是:大豬踩板，小豬不動。
公地悲劇
雖然善用公共資源能給集體和個人帶來長遠利益，但個人總會被誘惑而采取自私的短期策略，從而導致公共資源的枯竭。公地悲劇是典型的“壞納什均衡”。我們如何克服公地悲劇？第壹，將公共資源私有化，破壞納什均衡；第二，加強對不能私有化的資源的控制。
博弈中多方可能會達到壹個最穩定的均衡狀態，但這個均衡不壹定是對所有人都好的“帕累托最優”。
重復博弈
當博弈雙方都是“壹錘子買賣”時，雙方都很可能選擇“損人不利己”的壞納什均衡。但是，如果博弈雙方都知道同壹個博弈會無限重復，他們就會把重復博弈的整體利益作為更重要的衡量標準，在短期內克服“損人不利己”的誘惑。誠實是把壹個遊戲變成壹個重復的遊戲；文明的商業社會就是把有限重復博弈變成無限重復博弈；重復博弈是壞納什均衡的終極解藥。
誠信是壹種心態，壹種選擇與世界重復博弈的心態。
不完全信息博弈
在沒有充分了解其他參與者的特點、戰略空間、收益功能的情況下，在信息不對稱的情況下，妳可以用“空城計”虛張聲勢，我可以用“木馬計”刺探軍情。互聯網最大的作用之壹就是消除信息不對稱。
在不完全信息博弈下，維持和打破信息不對稱成為雙方最重要的策略。
拍賣遊戲
拍賣博弈的核心邏輯是試圖激勵玩家“自相殘殺”，在不完全信息博弈中獲得最高收益。常用的拍賣策略有英式拍賣、荷蘭式拍賣、密封拍賣和維克裏拍賣。
在不完全信息博弈中，拍賣是壹種非常聰明而重要的策略。
boyicom
如何跳出莊家的遊戲陷阱？第壹，不要參與。壹旦參與，就有可能被套牢。第二，當出價低於50美分時，玩家組成聯盟，用5美分拿走1美元，然後分享95美分的收益。第三，如果很難形成聯盟，第壹個人會直接出價65438美元+0，讓其他玩家失去出價的意義。第四，進入0.95美元和1美元兩個糾結時，直接報2美元，以1美元的代價終止遊戲，避免糾結升級失控。
“拍賣美元”是壹個著名的遊戲陷阱。它的機制設計是讓第壹個贏家通吃，第二個贏家什麽也得不到，必然導致前兩個玩家的非理性出價。最終，玩家兩敗俱傷，莊家受益。
零和博弈
如果壹方贏1元，另壹方輸1元，輸贏之和為零，稱為零和博弈。零和遊戲會導致致命的內部競爭。但是，如果在博弈中加入增量，零和博弈就會變成正和博弈。打開封閉系統，吃碗裏的，看鍋裏的，想場內的，確定股票配置規則，是解決零和博弈的最佳策略。
零和博弈存在嗎？是的，但是它只存在於壹個封閉的系統中。
以其人之道還治其人之身
壹報還壹報是解決“囚徒困境”的最佳策略，或許也是“與這個世界重復博弈”的最佳策略。運用“以牙還牙”的策略，需要記住四點:本性善良，直接抱怨，以恩報恩，規則明確。
第壹輪采取合作策略，然後每輪最後壹輪采取對手策略。
決策工具
決策圖表
決策樹是將決策節點繪制成樹的輔助決策工具，是尋找最佳方案的壹種繪制方法。概率樹在決策樹的基礎上，增加了條件發生概率的預測和結果收益的評估，然後加權平均得到壹個期望值，作為輔助決策的依據。
管理就是決策。
德爾菲法
德爾菲法是壹種“不斷收斂專家獨立觀點”的預測方法。利用德爾菲法的四個步驟，邀請專家、自主預測、統計回歸、分析結果，可以充分利用專家的專業判斷，在壹些難以定量分析預測的問題上實現“人腦雲計算”，獲得相對準確的預測。使用德爾菲法需要註意:專家可以是多元的，比如壹線經理，甚至客戶，但必須獨立做出預測。
壹些專家的意見可能會影響其他人的判斷。
KT法
KT法有四個主要步驟:情境分析、問題分析、決策分析和潛在問題分析。具體到每壹步，都有很多詳細的方法，比如3W1E、“是/否”法、目標分類等等。KT法是壹種系統化、程序化的分析問題、做出決策的方法。
問題是預期結果和實際結果之間的差異。
麥穗理論
麥穗的理論是用三分之壹的時間去觀察，用三分之壹的時間去驗證這個觀察，得到“最基本的滿意標準”。然後在最後三分之壹的時間裏，用“滿意決策理論”選擇比這個標準更好的第壹個，不再尋找更好的方案。無論是選擇愛情、事業、婚姻還是朋友，最優決策只能存在於理論中。不要追求最優決策，要追求滿意決策。
所有的決定都是妥協，只是目前最好的選擇。
基於數據的決策
決策是與世界的博弈。如果知道了世界的底牌，也就是數據，決策的質量就會大大提高。在信息匱乏的時代，統計可以得到顯性數據，調查可以得到隱性數據；在信息泛濫的時代，可以通過分析的方式從大數據中獲取決策支持。
這個世界的底牌是信息。更準確地說，它是信息的載體——數據。
管理工具
視覺活動眼球震顫型
OKP不是績效考核工具，而是目標管理工具。如果KPI是壹個秒表，那麽OKP就是壹個指南針。OKP最重要的作用就是通過層層分解的目標和關鍵任務，讓壹個無法用數字來評價的團隊朝著同壹個方向前進。實施OKP有四個關鍵:第壹，目標要遠大，關鍵成果要可衡量；第二，最多有五個目標，每個目標最多有四個關鍵結果；第三，目標從公司到團隊到個人分解；第四，整個OKP都是公開透明的。
360度環評的績效管理和OKP的目標管理是兩條腿往前走，沒有誰就寸步難行。
聰明的原則
大多數目標管理工具只是形狀不同的刀子。要用好任何壹把刀，必須學會“巧”的五招:用特定的刀，斬斷歧義；用可衡量的可衡量的刀切斷標準之爭；用亞昆可實現的刀去切是不現實的；用相關的相關刀砍掉不相關的目標；用基於時間的時限之刀斬斷無限拖延。
SMART原則最大的作用就是把“壹千個人心中的壹千個哈姆雷特”變成同壹個。
PDCA理論
戴明認為，質量管理是企業管理和持續改進的關鍵；持續改進的關鍵是四個過程的循環:計劃、執行、檢查和調整。壹旦發現問題，PDCA循環就開始了，直到問題最終得到解決。
高質量不是來自基於結果的產品檢驗，而是來自基於過程的持續改進。
重播
重新上馬就是從即將結束的項目中總結成功的經驗，吸取失敗的教訓。具體步驟有四個:回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。另外，小事可以及時恢復，大事需要分階段恢復。工程結束後，必須全面復工。
通過準確客觀地描述結果，我們可以找到相對於目標的“好的差異”和“壞的差異”。
邁爾斯-布裏格斯類型指標
MBTI是由邁爾斯和他的母親布萊斯創建的壹套人格分類工具。它把人的性格分為四個維度:外向E-內向I，真實感受S-直覺N，思考T-情緒F和判斷J-直覺P，以及由此衍生的16種性格類型。在管理中，MBTI廣泛運用了解自己和利用好他人。MBTI不是演繹，而是歸納。妳可以用MBTI作為參考，但不要迷信。
性格比習慣更深沈，更固執。
寫在句子的末尾
文章內容摘自作者劉潤的《五分鐘商學院》系列，僅供自己學習和有需要的朋友參考。