從3月到8月，1999，作者去了——Ed。德國最大的建築和土木工程承包商Zublin工程有限公司(以下簡稱Zublin公司)進行為期半年的培訓、學習和工作，初步了解了國際招標項目的操作流程和管理方法。壹、Zublin公司參加國際招標項目競爭的壹般程序1。各地分公司密切關註各地招標項目進展，隨時收集項目信息，並反饋給總部相關部門；2.總部項目開發部根據跟蹤和初步分析收集的信息，提出是否參與某個項目投標競爭的建議，由董事會決定這壹意向；3.決定參賽的，向業主提交初審材料；4.通過預審的，可以購買標書；5.對投標進行綜合討論，管理層將提出是否參與投標的建議並提交董事會；6.董事會決策；7.實施具體項目時，先成立項目部，任命項目經理，然後按國際招標項目的程序簽訂和履行合同。二。項目決策流程及風險分析與處理壹般國外公司根據以下30項指標或信息決定是否參與投標:項目國別、項目名稱、業主(公共或私人)、業主顧問、擬投標單位(含設計)、合同金額、資格預審、開標時間和地點、投標截止時間、項目在公司的部門和負責人、現場考察和時間。項目及主要工程簡介、項目建設工期、違約金/違約金、合同條件(包括合同類型、適用法律等。)、獎金、保修期、保證金、投標資金、運營資金、其他資金、付款條件、費用定期調整條款、外匯匯率、合同資金籌集、愛馬仕評級、國內出口立法、各種保險、關稅、稅收、項目競爭對手等。在決策過程中，公司內部有兩種不同的風險處理方式。壹種方法是在對招標文件進行分析後，只在公司內部提出招標文件中明顯不合理的地方，指出其中隱藏的風險，讓參與項目的人了解。壹般來說，這類導致風險的不合理條款分為三類:壹類是可談判條款，在談判過程中盡量按照自己的想法去修改；另壹種是可以接受的條款，雖然有壹點風險，但也可以作為籌碼，迫使業主另壹方面做出讓步；第三類是完全不能妥協的條款。壹旦未就這些條款達成壹致，公司將退出競標，以確保公司利益不受損失。另壹種方法是在正式投標前，主動與業主就被認為有風險的條款進行協商，力求達到壹個公平的投標基礎。這樣做，壹方面可以降低風險，另壹方面也可以減少談判過程中的不確定因素，容易與業主達成諒解。但這種方式也有壹個缺點，就是業主會將自己的修改意見和其他參與競爭的承包商告知每個承包商，這樣會增加競爭對手對妳的報價的了解，增加不中標的風險。公司董事會決定參與項目投標競爭時，考慮的主要風險包括:業主所在國的國際信譽；所有者支付所用貨幣的穩定性；業主所在國的建築業主的市場潛力；業主的融資和支付能力；業主所在國家的勞動力水平；在可預見的地質條件下，目前的技術是否足夠。三。項目管理壹旦項目中標，投標時確定的項目管理機構和人員將立即投入到現場組織管理中。由於項目管理的復雜性，下面從幾個方面來闡述外企的項目管理是如何進行的。1.壹般項目管理組織圖2。國際招標項目的聯合投標管理，尤其是設計+施工合同，很多情況下是多家公司組成壹個聯合體參與投標。如果招標成功，就會出現招標管理的問題。首先，合資企業應成立項目管理委員會，作為項目管理的最高權力機構。根據合資企業成員之間達成的協議，委員會決定合資企業的所有重大事務。委員會每年至少召開兩次會議，會議由主承包商牽頭。總承包商有權在項目管理委員會中任命項目總監和項目經理，高級項目經理和項目副經理由聯營體其他成員公司任命。項目總監和高級項目經理壹般不在現場。他們可能在公司總部，也可能在世界各地的工地巡邏。現場管理應嚴格遵守項目所在國的法律，按照聯營體協議和主承包商確定的各項指令，高質量、按時完成合同規定的項目。現場管理的日常工作由項目經理領導，項目經理負責確保合資公司根據項目規範、圖紙和項目計劃執行合同，維護和協調與工程師和業主的關系，選擇分包商和供應商，簽署分包合同的采購訂單，並從價格、時間、技術、程序、安全和質量方面監督管理體系的運行。圖中顯示的其他經理和管理人員都是項目經理的助手，幫助負責壹項或幾項業務。這些崗位的設置會根據項目的不同而有所變化，項目主管部門在編制項目手冊時會做出具體安排。3.界面管理所謂界面管理，就是在兩個獨立系統的交叉點上進行交互和聯系的壹種方法。在國際招標項目中，由於項目太大，壹個承包商在項目進度和節約資金方面往往達不到業主的要求。然後，壹個大項目分成幾個標段，由幾個承包商或合資企業執行合同。在這些投標之間的結合處有接口管理。此外，當承包商與當地服務機構、當局和其他部門聯系時，也屬於承包商的界面管理。以臺灣高鐵項目土建C-220合同為例，其接口存在於核心系統承包商、軌道工程承包商、車站設計顧問、車站施工承包商、相鄰土建承包商、倉庫施工承包商、公共設施和地方當局八個方面。Zublin公司在執行C-220合同時壹定要註意接口管理，這樣才不會影響施工計劃。四。國際招標項目的合同執行索賠，承包商為了中標，往往以較低的價格投標。在執行合同時，會根據投標前合同的分析結果和施工過程中的各種突發情況，向業主提出索賠，以達到其預定的利潤目標。壹般來說，承包商已經在報價中包含了4%的應急費用。當然，並不是所有的國際招標項目都有索賠。如果業主能夠合理地與承包商分擔風險，並且合同內容詳細透徹，那麽承包商沒有必要也很少可能向業主提出索賠。五、可以借鑒的經驗1。招標文件應盡可能提供完整準確的信息，合同文本應盡可能采用國際通用術語，以避免承包商尋找借口為錯誤開脫。2.連接接口的管理非常重要。要及時溝通協調連接接口的關系，特別是施工和供應節點的連接，以及矛盾的解決。3.項目管理要進壹步規範和完善，要養成嚴格遵守規章制度的習慣，特別是在與合同執行有關的外來文件的往來中，最好實行兩人簽字制度。4.根據合同，對承包商未能按時履行的事務果斷提出我方索賠，逐步培養相關人員在投標項目中的索賠處理能力。
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