第壹，國企改制後還是國企嗎？
國企改革前，原國有企業的國有性質轉變為混合所有制企業，其股東由國有資產管理部門和其他非國有股東組成，壹般為國有控股企業，性質不再是純國有企業或純私有制企業。
改革後，它的所有者是股東會，行使最高權力。股東根據所持股份的多少對公司的重大問題進行表決。
二、國有企業改革前後的區別
1.不同的法律基礎
國企改制後，企業從遵循企業法變成了遵循公司法。
工廠企業和公司企業所遵循的法律基礎是不同的。8月1988生效的《中華人民共和國全民所有制工業企業法》是工廠企業的基本法律依據之壹。按照《中華人民共和國公司法》建立現代企業法人制度。由於工廠制和公司制遵循不同的法律基礎，因此，在企業的設立、變更和終止中；企業的領導體制；企業的運行機制；企業的管理方法和手段；壹個企業中各個成員和機構的職責、責任和權利是完全不同的。
比如企業法規定，實行廠長(經理)負責制，廠長依法行使職權，受法律保護。廠長是企業的法定代表人。企業建立以廠長為首的生產經營管理體系，廠長在企業中處於核心地位，全面負責企業的物質文明和精神文明建設。討論企業的重大問題都是廠長提出來的。公司法規定，董事長是企業的法定代表人，公司實行法人治理結構的企業領導體制，經理為執行層，董事會審議經理的報告。
2.不同的投資者
國企改革後，企業由單壹主體向多元化主體轉變。
以前國企的財產都是國家所有，沒有其他出資人，也沒有出資人。所謂全民所有制，就是大家都擁有，實際上沒有人擁有，自然就沒有人對企業的資產負責。改革後，國有法人和員工持股將成為公司的兩個出資人，兩個出資人以其出資額為限對公司承擔有限責任，改變了過去國有獨資壹家獨大、承擔無限責任的局面。
3.不同的從屬關系
國企改革後，企業之間的關系由行政隸屬關系轉變為以資本為紐帶的母子公司關系。
集團公司及其子公司都是企業法人，法律地位平等，投資與被投資的關系以產權為紐帶，但不存在領導與被領導的關系。集團公司不能再像過去那樣通過行政手段直接管理控股子公司，而是通過行使股東權力。主要有四個方面。第壹，集團公司的戰略意圖通過派往子公司的股東代表和副董事長直接傳達和執行。二是通過派往子公司的董事參與重大問題的決策。三是通過派駐子公司的監事，代表集團公司發揮監督作用。第四，由集團公司董事會向公司經理推薦，代表集團公司履行企業財產保值增值責任。新體制建立後，集團公司與子公司之間仍是隸屬關系，但在行政管理上不存在隸屬關系。當然，由於屬於主營業務系列，集團公司相關部門可以對子公司進行業務指導和工作協調，但不得要求其協同工作。
4.黨和群眾的領導是不同的
國企改革後，黨群領導由單壹角色轉變為雙重角色。
公司成立後，黨和群眾的領導具有雙重地位。比如公司的黨委書記、紀委書記、工會主席，現在都是雙重身份，和過去在企業擔任各種職務有本質區別。根據公司法，不同的崗位有不同的職責，不能混淆角色。比如黨章中選黨委書記，根據企業基層黨組織的相關制度，其主要職責是貫徹黨的方針政策，為企業發揮政治保障作用。作為董事長，由董事會選舉產生，是企業的法定代表人，是股東會和董事會的召集人和主持人，主要職責是主持審議企業重大決策，研究企業的長期發展戰略。同時，董事長還將作為法定代表人處理公司重要的對外事務。這兩個角色放在同壹個人身上。他既不能強化壹個責任而淡化另壹個，也不能劃分角色。具體來說，他不能作為董事長管理黨務，也不能作為黨委書記主持董事會。再比如工會主席要依據工會法維護職工利益，持股會主席要依據持股會章程維護出資人利益，這是完全不同的角色。
5.不同的經理
國企改制後，企業管理者從廠長變成了總經理。
廠長和公司總經理是有區別的。第壹，生產方式不同。以前廠長是上級任命的，對上級負責。目前總經理由黨委審議，法人股東推薦，董事長提名，董事會任命，對董事會負責。第二，國外代表企業的身份不同。以前廠長是企業的法定代表人，現在董事長是法定代表人，總經理也可以在董事長授權的範圍內代表公司。第三，權力範圍不同。以前廠長在企業生產經營中處於中心地位，現在總經理是執行層。總經理必須不折不扣地執行董事會的決議，並根據董事會的決定全面負責公司的日常經營和管理。總經理必須對董事會負責，董事會和總經理的關系是委托代理關系。同時，董事長和總經理的職責也不同。董事長主要負責長期規劃、投資規劃和需要董事會會議決定的重大事項。壹般董事長不負責生產經營，總經理負責公司的壹切日常工作。公司成立後，管理人員的崗位已經有了根本的不同。
6.不同的會議程序
國企改革後，企業的會議程序從隨意變成了嚴格的程序要求。
以前國企開廠長辦公會、黨政聯席會，隨意性比較大。改制後，公司的會議必須按照《公司法》和《公司章程》辦理。公司法對召開董事會有嚴格的要求。比如，董事會應在每次會議召開前10天通知各位董事，將需要審議的議案發送給各位董事，讓他們有充分的時間在會前進行審議；董事會必須由董事本人出席。因故不能出席的，應當書面委托其他董事在董事會上行使董事職權，並註明委托的時間、事項和範圍；董事會的討論方式是舉手表決；出席會議的董事應在會議記錄和決議上簽名並蓋章。這種會議程序，壹方面體現了對董事的尊重，另壹方面也是董事承擔決策責任的制度保障。
7.不同的決策風險
國企改革後，企業由責任不清變為董事會集體決策，追溯個人責任。
公司運營過程中，在做出重大決策時，為了集思廣益，股東會將部分主要權力下放給董事會。董事會對外代表法人，對內擁有出資人授權，公司權力中心向董事會轉移。在這種情況下，對董事和董事會的運作必須有嚴格的要求。
在操作中，必須做到以下三點:
1，是建立董事誠信體系。董事必須從公司的最大利益出發，公平對待每壹位股東。他們不能輕易剝奪股東的權利，也不能在股東大會不知情的情況下將自己的權利委托給他人，簽訂與自己利益相關的合同，更不能利用職權行賄，或者在公司不知情的情況下為他人擔保、抵押公司財產。
2.是董事會集體決定，個人負責。董事會對企業的重大問題有決策權，但這種權力不是壹個董事或董事長的權力，而是集體的權力。企業重大問題的決策必須由董事會集體表決通過，每位董事只有壹票表決權，必須得到公司章程規定的多數同意才能通過。董事會通過的決議，任何董事包括董事長都不能更改。
3.有必要明確董事的可追溯責任。董事會召開會議時，各董事必須對議題發表贊成或反對的意見，不能棄權或含糊其辭。召開董事會時，每個人的發言和投票都要錄音，項目存檔20年。每個董事都應該對自己的意見和投票負責。比如壹個決策給公司造成了重大經濟損失，投贊成票的人要承擔經濟責任，投反對票的人可以免除責任。因為董事會在企業中處於決策地位，所以不允許出現掛名董事的現象。
8.不同的管理方法
國有企業改革後，企業管理從“三會”轉變為新舊有機結合的“三會”。
“三會”是指黨委、工會、職代會，“新三會”是指股東會、董事會、監事會。企業改革後，新老三會的有機結合是建設中國特色現代企業制度的組織保證。在實踐中，我們堅持以“新三會”為主要框架結構，“舊三會”有機滲透到“新三會”中發揮作用。在同壹個企業中，這六個協會不能互相替代，按照各自的章程辦事，但六個協會的目標是壹致的，就是把企業的各項工作做得更好。處理好新老關系的壹個重要途徑，就是老的要按照現代企業制度的要求，轉變工作職能和領導方式。黨組織、職工代表大會和工會通過法定程序派出代表進入董事會和監事會，參與董事會和監事會重大問題的決策，發揮黨組織對職工的監督和民主管理作用。同時，董事會在做出重大事項決策前，應事先聽取黨委的意見。公司黨委對擬由董事會聘任的經理進行審核並提出建議，然後分別由董事會和總經理聘任。涉及職工切身利益時，總經理要事先征求職工代表大會和工會的意見，體現了“新三會”和“老三會”的結合。企業改革後，公司的運作在許多方面都不同了。
9.不同的員工身份
國企改制後，員工從勞動者變成了既是勞動者又是所有者。
企業改革前，員工是國家和企業的主人。這種主人或主子更多的是體現在政治意義上，因為企業是國有的，企業的所有財產都是國家所有，員工主要是勞動者。企業改革後，成立了職工持股會。大部分員工加入了員工持股會，成為會員。職工持股會是公司的股東之壹。職工入股企業，就不再是單壹的勞動者，而是企業資產的投資者和所有者，享有勞動者、投資者和所有者的壹切權利，成為名副其實的企業所有者。
以上是關於國企改制後是否還是國企的相關內容。國有企業在我們的壹個市場中扮演著重要的角色，應該得到很好的保護。