為了規範公司員工的薪酬管理，根據員工的工作內容、工作能力、工作業績和對公司的貢獻。為保證外部競爭性和內部公平性，充分發揮分配的激勵機制和約束功能，提高員工積極性，特制定本管理規定。
二、適用範圍
本管理規定適用於公司所有員工。
各部門必須嚴格遵守本管理規定，未經總經理同意，任何個人或部門不得實施本規定。
第三，工資結構
1，壹線員工工資
月薪=計件工資+加班工資+工齡工資+獎金實習生工資暫定為1500元，超出部分計入技術工資。
2.技術工人的工資
月工資=基本工資+技術津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成)技術津貼:技術津貼分7級，每升壹級工資增加200元。技術補貼標準如下:
3.工資樣本
月薪=基本工資+技術工資+加班工資+工齡工資+獎金(提成)技術津貼:技術津貼分為四級，每升壹級工資增加300元。技術補貼標準的具體標準如下:
4、班組長的工資
月薪=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成)
管理津貼:管理津貼分為三個等級，每次加薪200元管理津貼的具體標準如下:
5.主管的工資
月薪=基本工資+管理崗位+加班工資+工齡工資+獎金(提成)管理津貼:管理津貼分三級，每升壹級工資增加300元。管理津貼的具體標準如下:
6、部門經理工資
月薪=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成)管理津貼:管理津貼分三級，每升壹級工資增加500元。管理津貼的具體標準如下:
7.董事薪酬
月薪=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成)管理津貼:管理津貼分三級，每升壹級工資增加800元。管理津貼的具體標準如下:
第四，工齡工資
1.新員工入職滿壹年後，第壹個月開始計算工齡，每名正式員工每年增加工資200元。
2.工齡工資的計算以勞動合同期限為準，在滿壹年後的第壹個月工資內同時支付。
3.中途辭職按最近壹次就業計算。離職前，不計算工齡工資。
4.繳費前離職(包括辭職、辭退)的職工，已申請辭職或已被批準的，不享受工齡工資。當月請假超過7天不享受工齡工資。
五、工資計算方法
1，加班費
(1)因工作需要，加班必須經部門主管(經理)批準，並填寫加班申請表。如無加班申請單，按《員工手冊》考勤制度第4.1條處理。
(2)公司綜合計算工時制度和不定時工作制，不計算加班工資。
(3)加班費的計算:加班費=(基本工資+津貼)÷26÷8×加班小時數。
2.事假和非工傷假期間不發工資，期間基本工資、津貼、加班工資、工齡工資、獎金(提成)均為0。
3.工資發放前請假10天或30天以上，工資發放時仍不在崗。工資停發，到了壹起發，社會保險從當月或上月工資中連續扣除。
4.員工試用期的工資按員工實際出勤天數計算。
5.正常離職員工的工資會和公司工資壹起發放。沒有特別批準，工資不能立即結算。
第六，薪資調整
1.公司的工資調整是根據等級、職級和崗位變動管理辦法，結合考核結果確定的。
2.工資按等級、職級調整時，每個崗位最多可調整2個檔次。壹年內最高加薪不超過4次。
3.同壹等級轉到最高職級時，工資不能再次調整。
4.崗位變動時，工資同時調整，工資調整幅度不得超過等級、職級規定的工資。
5.工資原則上壹年只調整1次，根據員工個人能力和工作表現確定。
6.員工試用期確認:經部門和經理審核合格後，部分員工填寫確認審批表，逐級審批後，行政部將通知財務部開始調整工資的時間和調整後的工資標準。
七。補充條款
1.行政部有權解釋本薪資調整管理規定。
2.本薪酬管理規定經董事長(總經理)批準後實施。
3.根據法律規定，這壹管理規定將公示7天，7天內員工無異議後才實施第八條。
績效考核七題。
如果妳問壹個企業的各級管理者，企業管理的難點是什麽，相信大家都會說，企業最難的是如何做好績效考核。事實上，現在很多企業，尤其是壹些民營企業，績效考核流於形式，要麽是擺設，要麽是雞肋，很難達到預期的績效考核效果。那麽，績效考核流於形式存在哪些問題呢？我來說說我自己的經歷。
第壹，混淆績效考核和績效管理。
績效考核和績效管理是完全不同的概念。有很多企業不知道什麽是績效考核，什麽是績效管理，把兩者混為壹談。績效考核是對企業的壹種考核方式，目的是評價主要經濟技術指標的完成情況，然後與獎懲掛鉤。績效管理是企業生產經營活動的指導思想，壹切管理活動都必須堅持這壹原則。對這兩個概念的誤解導致了執行上的混亂。
第二，將考核結果用於員工評價。
很多企業用績效考核的結果來評價員工，這是績效考核走入死胡同的主要問題。績效的評價主要是“事”而不是“人”。企業中的很多“東西”是可以用財務數據來衡量的，有些是不能用財務數據來衡量的。比如新拓展的業務領域，比如推進管理的規範化，這些工作不能單純以業績來評價，更不能以個人來評價。如果用績效來評價個人，績效指標只是員工評價的壹個方面。績效考核是對組織行為的評估，而不是對員工行為的評估。
第三，把責任推給人力資源部。
企業的績效考核不是哪個部門的事，而是企業相關部門* * *負責的工作。壹般應成立企業績效考核委員會或績效考核領導小組，由相關部門人員組成。如果只把績效考核推給人力資源部，這個工作肯定做不好。績效考核的內容應由相關專業部門根據專業管理的分工提出。
第四，過度擴大績效考核的作用。
績效考核的主要目的是什麽？有兩點:壹是調動大家的積極性，二是合理分配薪酬。很多企業把績效考核的作用無限放大，把績效考核上升到企業的戰略層面，把績效考核作為提高企業績效的關鍵要素，把這個績效不僅看作個人績效，也看作部門績效和企業績效。其實如果企業的業績可以通過考核來實現，那做企業就太簡單了。
第五，設定過高的績效考核指標。
設置考核指標不能拍腦袋。指標太低不合適，指標太高也不合適。指標的設定必須遵循壹定的原則。壹般情況下，企業可以參考企業歷史最好水平、同行業平均水平、企業內外其他因素進行系統考慮和科學設置。把壹個指標定得太高，不僅起不到激勵作用，還會挫傷大家的積極性，因為壹個高不可攀的指標就好比水中月，鏡中花。
第六，設定的績效考核周期過長。
有的企業把績效考核的周期確定為壹個季度，有的確定為半年，有的甚至確定為壹年。如果是這樣，這樣的績效考核肯定不會到位。如果考核周期過長，不與每月工資獎金掛鉤，起不到及時激勵約束的作用。壹年的整體表現是基於每個月的表現。如果我們不能關註每個月的績效，那麽年度績效考核的意義何在？最好按月進行績效考核，這樣可以及時發現生產經營中的問題，並根據考核結果及時糾正。
七是既定的績效考核指標過多。
有些企業認為績效考核是壹個筐，什麽考核都可以蓋過去，這是對績效考核的誤解。績效考核必須只針對主要經濟技術指標，也要針對關鍵績效指標。肯定不是針對企業的各個方面，尤其是員工的行為表現，可以不納入績效考核。過多的考核指標會讓員工看不清楚自己最應該關註什麽，最應該做什麽。