簡介:海爾集團成立於1984，在改革浪潮中崛起，是在引進德國利勃海爾冰箱生產技術建立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。
海爾薪酬管理案例分析1壹、公司概況
海爾公司
從壹個瀕臨倒閉的集體小廠，成長為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾實現全球營業額711億元，員工3萬人，員工30多萬人。2002年，海爾品牌估值489億元，位居中國第壹。海爾產品依托成熟的技術和雄厚的實力，在東南亞、歐洲等地建廠，實現了向歐洲發達國家出口成套家電技術的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持四項國家標準的制定，標誌著海爾將企業間的競爭從技術水平競爭、專利競爭轉向標準競爭。
海爾價值觀的核心是創新。海爾以理念創新為引領，以戰略創新為基礎，以組織創新為保障，以技術創新為手段，以市場創新為目標，從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界。所以海爾的薪酬體系也在隨著整體戰略的創新而不斷創新。
第二，使薪酬體系與變化的戰略相匹配
海爾集團的發展可以概括為三個階段:
名牌戰略階段(1984-1991年)，通過潛心冰箱的過程，用了7年時間實施名牌戰略，建立全面質量管理體系；
國際化戰略發展階段(1992-1998)，通過企業文化的延伸和“東方發光，西方發光”的理念，用了7年時間成功實施多元化擴張；
在國際化戰略階段(1998之後)，以打造國際知名品牌為導向的國際化戰略正在通過以國際市場為發展空間的1/3三大戰略加速實施和進展。
1，名牌戰略階段的薪酬體系——註重質量
在此期間，海爾實施了全面質量管理，打造了海爾的優質品牌。海爾註重產品和服務的質量。因此，薪酬管理系統以工作量為主要內容。質量導向的薪酬管理體系主要是改變員工的質量觀念。薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在質量考核上。
當時海爾建立了“質量和價值憑證”的考核體系，要求員工不僅要做出壹個產品，還要做出壹個好的產品。海爾把過去生產過程中發生的所有問題整理、分析、匯編成冊，明確規定了每壹個缺陷的自檢、互檢、專檢三個環節的責任值。質檢員發現缺陷後，當場撕掉價值券，由責任人簽字，每個缺陷所扣的分全部打印在質量手冊上。操作人員互檢發現的缺陷，經質檢員確認後當場獎勵，漏檢的操作人員和質檢員罰款。品質價值券，分紅券和黃色券，紅色券用於獎勵，黃色券用於懲罰。海爾有個故事:1992 165438+10月23日，
某總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現某冰箱溫控器螺絲未固定到位，於是根據缺陷性質和責任價值撕毀價值券，導致被檢工人對質檢員惡語相向，拒絕在價值券上簽字。質檢員想按拒簽處罰時，被工人打了壹拳。最終，工廠對此感興趣
通報批評，壹個工人，被降為臨時工。這種制度以這種方式持續存在。後來工人們發現，雖然每天出現問題都會馬上處罰，馬上整改，但是到了月底，質量方面的收入比過去有所增加，因為制度的堅持，提高了質量指標。在生產過程中實施質量價值券，使海爾建立了嚴格的上下工序質量監督機制，每壹個工人都把下壹道工序當成了用戶，質量指數日臻完善。其次，考核的重點是遵守規章制度。企業的壹切規章制度都不是故作姿態，而是要執行壹個，考核壹個，兌現壹個。所以這個時候的工資分配制度主要是和質量掛鉤的，誰有質量問題就按照考核規定扣他的工資。
2.多元化階段的薪酬體系-多種薪酬模式並存。
多元化階段的薪酬體系是多層次、分類的薪酬體系和靈活的分配形式，規範了13薪酬模式。科技人員實行科研合同制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾的工資是分等級發放的，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每個月沒有獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研和銷售人員要和工作效率掛鉤，科研人員要根據市場效益和科研成果進行獎勵。銷售人員如果是外聘業務員，收入要和銷售業績掛鉤。
對壹線員工，在質量和價值憑證的基礎上，實行積分到位、績效工資的全額積分工資制。這裏的“點”是指員工在勞動過程中身心消耗的基本計量單位。本著“工資總額增長低於企業利稅增長，平均工資增長低於勞動生產率增長”的原則，確定職工工資總額和增長幅度，再根據估算的積分總和確定分值。崗位點數根據作業復雜程度、崗位體能要求和工作危險程度確定。然後，崗位點工資單價=積分×積分值，從而計算出崗位計件工資=崗位工資單價×產出加減各種獎懲。在海爾的日常管理中，壹線員工的工資是通過3E卡使用上述公式計算的，員工可以根據勞動結果計算自己的工資。比如海爾冰箱，將生產流程分解為160道工序，540項職責，具體落實到每個員工。這種支付方式將壹線員工的收入與其勞動的數量和質量直接掛鉤，激發了員工的積極性，降低了管理的難度，避免了扯皮現象。在工資分配政策的制定和實施中，海爾始終堅持“公開、
公平、公正”的原則，每壹個崗位、每壹個動作都經過了科學的評估，分到位，績效有薪。每個員工都有壹張3E卡(3E-每個人，每天，壹切)。員工工作壹天後，可以根據產量、質量、物耗、技術等九項指標的執行情況，計算出當天的工資，稱為“員工自行報價”。管理者將目標分解為:年度目標-月度目標-日清，計算當月應得工資。員工工資公開透明，只按效果，不考慮資歷，同崗同酬的概念變成了同效同酬的概念。在海爾，高素質、高技能的員工薪酬高，人才的價值真正體現在薪酬分配上，極大地調動了員工的生產積極性。
對於銷售和科研人員的薪酬確定，海爾壹直堅持向市場要薪酬，較早實行年薪制。“主副職聯合薪酬”是海爾對銷售人員采取的壹種獨特的薪酬獎懲制度。即把業績分為主項(如銷量)和子項(如產品平衡率)，兩者掛鉤，綜合考察具體工作業績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益；對於R&D人員來說，薪酬不是以做出了多少創新來衡量的，而是要看其科研成果的市場轉化率和市場效益。在激勵方式上，海爾更多采用“即時激勵”的方式。為了鼓勵員工從事技術發明，海爾集團還頒布了《員工發明獎勵辦法》，設立了海爾獎、海爾希望獎、合理化建議獎，根據企業創造的經濟效益和社會效益進行獎勵。
3.國際化的戰略階段——市場鏈
在海爾，“下道工序是用戶”，每個人都有自己的市場，都有壹個需要對自己的市場負責的主體。“下壹道工序是用戶”，指的是用戶或市場本身。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。
海爾的市場鏈管理模式，簡單來說就是將外部的市場利益內部化。不僅讓整個企業面向市場，也讓企業的每壹個員工都面向市場，成功地將市場機制引入企業內部管理，將同事與上級的關系變成市場關系，形成內部市場鏈機制。市場鏈的目的是增強員工的市場競爭觀念，這體現在工資分配上。
[案例回顧]
海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理都不可能壹成不變，而必須適應環境和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術在於戰略性地調整薪酬體系，並與經營戰略掛鉤。根據戰略觀點，通過薪酬計劃促進企業發展的部分優勢來自:
(1)經營戰略與薪酬體系之間如何適應；
(2)薪酬與其他人力資源活動的適應性；
(3)薪酬制度如何實施。
在20世紀80年代，人們普遍認為企業應該把產品質量作為企業經營的主題，“全面質量管理(TQM)”正在全世界流行。在品牌戰略階段，海爾剛剛起步，屬於創造市場、打造品牌的時期。產品和服務質量是經營過程中的重中之重，戰略重點應放在產品和服務質量上，建立了全面質量體系。所以在薪酬管理體系上，海爾也是以質量為主要內容，把質量管理放在首位，利用質量價值券等手段，讓考核和薪酬與質量緊密直接掛鉤。生產線上每個員工的工資都是基於質量價值券等等。根據獎懲情況，每個人都知道當天的收入，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成相互監督和創造力。這壹做法為海爾確保卓越的產品和服務質量奠定了堅實的基礎，為海爾憑借卓越的產品實力進入國際市場發揮了基礎性作用。
多元化階段，海爾在冰箱等單壹業務發展相對成熟的基礎上，轉向多元化發展。壹是可以規避單壹行業競爭帶來的風險；可以讓網絡和產品相輔相成，從而實現效用最大化。從冰箱到空調、冰櫃、洗衣機、彩電，每1到2年做壹個產品，7年時間重要家電產品線已近完整。R&D在新產品領域的拓展中起著關鍵作用。對於R&D人員來說，基於科研成果市場化率和市場效益的獎勵制度會給他們很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，做出新的成績。不僅如此，他們還必須進行卓有成效的研發，以減少無效勞動和資金浪費，同時，更多工作的實實在在的好處會給他們帶來無窮的動力，從而使他們擁有高昂的工作熱情和R&D熱情。
海爾是中國最早的國際化企業之壹，也是中國最具影響力的家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業內部管理，形成了內部市場鏈機制。
這種管理機制使每壹個部門、每壹個員工都能面向市場，把職能變成流程，把企業的利潤最大化變成顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部市場分配的形式，促進企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強員工的崗位責任感，提高企業的市場競爭力，為全面進入國際市場奠定基礎。
在薪酬管理方面，海爾在原有基礎上不斷改進和完善，使薪酬體系與經營戰略相匹配，實現對員工最有效的“與時俱進”管理和激勵。海爾的管理模式值得學習和借鑒。
海爾薪酬管理案例分析2 1、薪酬概述
工資是指員工為所在單位提供所需勞動而獲得的各種形式的報酬，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬又分為直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。直接經濟工資是單位按照壹定標準以貨幣形式支付給員工的工資。間接經濟工資不是以貨幣的形式直接支付給員工，但通常能給員工帶來便利，減少他們的額外開支或免除他們的後顧之憂。非經濟薪酬是指壹些無法用貨幣手段衡量，但會給員工帶來心理愉悅的因素。
薪酬管理是在組織發展戰略的指導下，確定、分配和調整員工的薪酬原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構和薪酬構成的動態管理過程。薪酬管理要為薪酬管理的目標服務，薪酬管理的目標是以人力資源戰略為基礎的，人力資源戰略從屬於企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計和日常薪酬管理。薪酬體系的設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；日常薪酬管理是由薪酬預算、薪酬發放、薪酬調整組成的循環，可稱為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作。如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成存在問題，企業薪酬管理就不可能達到預定的目標。薪酬預算、薪酬發放和薪酬調整是薪酬管理的核心工作，要實現薪酬管理的目標，必須加強日常薪酬管理。
2.薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理要實現以下三個目標:效率、公平、合法。實現效率和公平的目標可以促進薪酬激勵的實現，而合法性是薪酬的基本要求，因為合法性是公司存在和發展的基礎。
(1)效率目標
效率目標包括兩個層次。第壹個層次是從產出角度看薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層次是從投入角度看實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是以適當的薪酬成本為組織帶來最大的價值。
(2)公平的目標
公平的目標包括三個層次:分配公平、過程公平和機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策和決定各種激勵措施時，要滿足公平的要求。如果員工認為自己受到了不公平的待遇，他們就會不滿。分配公平分為三個方面:自我公平、內部公平和外部公平。過程公平是指在決定任何獎懲決定時，組織所依據的決策標準或方法符合公平原則，程序公正壹致，標準明確，過程公開。機會公平是指組織給予所有員工同等的發展機會，包括決策前與員工溝通、決策時考慮員工意見、主管考慮員工立場、建立員工投訴機制等。
(3)法律目標
合法目標是企業薪酬管理最基本的前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省、區法律法規、政策規定，如不違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等要求。
海爾薪酬管理案例分析(三)壹、海爾的人力資源開發戰略
(壹)“國際化的企業，國際化的人”——海爾的人力資源發展目標
在張瑞敏總裁“走國際化道路，創世界名牌”思想的指引下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，實現了持續、穩定、高速的增長。其品牌價值不僅在中國家電行業排名第壹，在國際市場也享有較高的聲譽。1997，國家經貿委確定海爾為沖擊世界500強的六個試點項目之壹。海爾國際化經營進入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在當前的環境下，要想成為國際知名品牌，每壹個員工首先要成為國際化人才。因此，海爾集團的人力資源開發目標必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具有國際素質和國際競爭力的人才。
(二)“賽馬不像馬”——海爾的人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持理念創新和制度創新；堅持營造公平、公正、公開的氛圍，建立充分發揮個人潛力的機制，在實現企業大目標——“能翻多少跟頭，就給妳壹個舞臺”的同時，為每個人提供充分實現自我價值的發展空間。
1.《論坡地人才的開發》
海爾認為，每個人都像壹個在斜坡上上升的球體。市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度也就越大。員工的惰性是人才發展的阻力。只有提高自身素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到品質，人們都認同這樣壹個概念:是壹點壹滴培養出來的，是從嚴格管理中逼出來的。為此，海爾對每壹天、每壹個人、每壹件事都進行了壹次全方位的清潔和控制，“壹天完，壹天清，壹天高”，以求把問題控制在最小的範圍，在最短的時間內解決，把損失降到最低。
坡球人才發展理論在海爾集團根深蒂固，為每壹位員工提升自身素質提供動力。從管理者到普通員工，都珍惜每壹次學習機會，有意識地為自己的“上坡”加“油”。
2.“大家都是人才，賽馬不像馬。”
“變相的馬是賽馬”其實是坡球人才發展理論的壹個體現和保障，兩者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，每個人都是人才。關鍵是能否發揮每個人最好的品質和潛力。為了充分發揮每個人最優秀的品質和潛力，海爾人“把壹匹馬偽裝成賽馬”。海爾的人力資源開發從壹開始就是“人人都是人才”，“先造人才，再造品牌”，率先改變了大部分企業幹部辦公室的職能。人力資源開發中心不是研究培養誰，提拔誰，而是研究如何充分發揮員工潛力的政策。海爾給員工做了三種職業設計:壹種是管理人員，壹種是專業人員，壹種是工人，每種都有晉升方向。
“賽馬”遵循“適者生存”的鐵律。任何人都不能滿足於自己取得的成績，只創業不留業；誰保住工作不上進，誰就會被激烈的競爭淘汰。另外，海爾的“賽馬”是全方位開放的，所有崗位都可以參與。剛剛是個挑戰，每個人都可以晉升，都可以向社會開放。在這裏，沒有地位、年齡或資歷，只有技能、活力、創造力和奉獻精神。“相馬”把命運交給別人，“賽馬”把命運掌握在每個人自己手裏。是天賦。在海爾，是每壹個人鋪平了通往成功的道路。
3.“崗位要控制，晉升靠競爭，到期要輪崗。”
控制已經在職的經理。海爾的用人制度中有這樣壹個原則，就是在市場經濟條件下，所謂“用人不疑，疑人不用”，是對市場經濟的反判斷。在市場經濟中，人與人之間的本質關系是利益驅動的。信任或不信任壹個幹部是基於個人感受還是基於對幹部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。基於這壹原則，海爾集團制定了:“崗位要控制，晉升要靠競爭，期滿要輪崗”。
4."海豚潛得越深，跳得越高."
這就是海爾的沈浮晉升機制。當壹個幹部主管壹個上級部門時，海爾不是讓他馬上上崗，而是讓他先去崗位的基層待壹段時間。有的已經到了很高的位置，但如果缺乏這方面的經驗，就應該派下去；有的人各種經驗都有，但是綜合協調能力低，要送到這些部門去鍛煉。這對壹個幹部來說可能壓力很大，但也鍛煉了幹部，培養了他的綜合能力。
5.固定淘汰系統
限額淘汰是指在壹定的時間和範圍內，必須淘汰百分之幾的人員。在海爾，沒有所謂的“沒有功勞，沒有苦勞”，“不勞而獲”。在壹定時期、壹定範圍內，按照壹定比例實行配額淘汰。海爾實行“三次產業轉換制”。系統將員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三類員工動態轉化。通過嚴格的績效考核，讓所有員工在動態競爭中升、降、贏、淘汰。努力工作，試用期員工成為合格員工，甚至優秀員工。不努力的會從優秀員工變成合格員工或者試用期員工。更嚴格的是，試用期員工要在每次考核後按比例確定，讓大家都有危機感。壹種新的觀念在人們心中建立起來:今天不努力，明天就努力找工作。誰破壞了海爾的品牌，誰就會丟掉飯碗。
(3)“挑戰滿足感，管理自我，挑戰自我”——海爾人力資源開發的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為，新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，每個人都應該是創新的主體。為此，海爾設計了市場鏈的理念。
1.“外部市場競爭效應是內部公共的”——市場鏈
海爾認為企業內部和外部有兩個市場，內部市場是如何滿足員工的需求和提高員工的積極性，外部市場是如何滿足用戶的需求。在海爾內部，“下壹道工序是用戶”，每個人都有自己的市場，都有壹個需要對自己的市場負責的主體。接下來的過程就是用戶，他代表用戶，或者他就是市場。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。
2.即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
為鼓勵員工從事技術發明，集團頒布了《員工發明獎勵辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”，根據企業創造的經濟效益和社會效益進行獎勵。
第二，企業發展戰略是確定薪酬體系的基礎。
海爾集團的發展可以概括為三個階段:名牌戰略階段(1984-1991年)，用了7年時間實施名牌戰略，通過專心致誌做冰箱的過程，建立全面質量管理體系；多元化戰略發展階段(1992-1998)，通過企業文化的延伸和“東方發光，西方發光”的理念，用了7年時間成功實施多元化擴張；在國際化戰略階段(1998之後)，以打造國際知名品牌為導向的國際化戰略正在通過以國際市場為發展空間的1/3三大戰略加速實施和進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬體系。
(壹)名牌戰略階段的薪酬體系
國際上80年代企業要以質量為主題，即全面質量管理。在這個階段，海爾把主要工作放在質量上，所以薪酬管理體系也是以質量為主要內容。質量導向的薪酬管理體系主要是改變員工的質量觀念。企業薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量和價值憑證考核體系，要求員工不僅要做出壹個，還要做出壹個好的產品。其次，考核的重點是遵守規章制度的情況。企業所有的規章制度都不是故作姿態，而是建立起來就執行、考核、兌現。所以這個時候的分配制度主要是和質量掛鉤，誰有質量問題就按照考核規定扣他的工資，這對以後進入國際市場非常有利。
(二)多元化的薪酬體系——多種工資模式
多元化階段，薪酬體系由原來的四種模式完善規範為13盈利模式，分層分類實施各種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研合同制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾的工資是分等級發放的，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每個月沒有獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研和銷售人員要和工作效率掛鉤，科研人員要根據市場效益和科研成果給予獎勵。銷售人員如果是外聘業務員，收入要和銷售業績掛鉤。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾始終堅持“公開、公平、公正”的原則，對每壹個崗位、每壹個動作都進行科學的考核，有分到位，有績效付出。每個員工都有壹張三E卡(三E-每個人，每天，壹切)。員工工作壹天後，可以根據產量、質量、物耗、技術等九項指標的執行情況，計算出當天的工資，稱為“員工自行報價”。管理者將目標分解為:年度目標-月度目標-日清，計算當月應得工資。大家的工資都是公開透明的，只看效果，不看資歷，從同崗同酬的理念到同效果同酬的理念。在海爾，高素質、高技能的員工薪酬高，人才的價值真正體現在薪酬分配上，極大地調動了員工的生產積極性。
(3)國際戰備階段——市場鏈、
市場鏈是壹種增強員工市場競爭觀念並體現在工資分配中的機制。市場鏈機制是SST(兩索壹跳)，索取報酬是通過服務好客戶獲得報酬；如果妳不能滿足市場的要求，妳就會被索賠。如果不要求賠償和索賠，第三方會跳閘，剎車會有問題。通過這種內部模擬市場分布的形式，促進企業的管理，增強企業的市場競爭力。
三、薪酬體系的具體運作原則
在具體的薪酬體系設計中，海爾掌握了以下原則:
1.靜態與動態相結合的原則(如動態薪酬考核、靜態補貼和津貼等。).
2.直接與間接相結合的原則(直接:工資、津貼、獎勵等。；間接:住房、班車、度假、福利等。).
3.顯性和隱形的結合(顯性:現金部分；隱含:保險，福利部分)。
4.整體與部門、部門與個人相結合的原則(按效益算整體，按效率算部門，按效果算個人)。
5.品行與技巧相結合的原則(處理問題的理念和效果)。
6.主次結合的原則(壹級指標和二級指標)。
7.定性與定量相結合的原則。
海爾的發展是壹個奇跡，但這個奇跡的背後，是海爾始終堅持“以人為本”原則，充分發揮員工“源頭”作用的結果。在海爾獨特的管理理念(以人為本，系統協調，日升)中，“以人為本”的管理理念起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾壹直把分配作為人力資源管理的重中之重，提出“壹切問題都是分配問題”的觀點，形成了各單位各部門壹把手親自抓分配的良好氛圍。正是由於這種良好的氛圍，海爾集團形成了各具特色的薪酬管理體系，對充分調動員工的積極性和創造性，挖掘員工潛力，保證企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。
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