1.中國缺乏針對海外M&A投資的專門法律制度。中國在海外並購立法方面缺乏完善的監管體系。中國的外商投資法基本上是針對“新設投資”而設置的，與跨國並購相關的法律也僅限於外資對中國企業的並購。立法的不完善往往導致壹些海外M&A活動處於無法可依的境地。有限的涉外M&A立法缺乏不同效力層次和監管領域的相互配合，立法缺乏統壹性和科學性。
2.立法層次不高，法律效力低。在我國，與海外並購相關的法律法規不具有約束力和權威性，多為《條例》、《規定》、《暫行辦法》等行政法規，關系對象過於狹窄，僅限於國有企業。
3.立法缺乏協調。當我國相關法律適用於外資並購境內企業的活動時，不僅存在我國法律的靈活性問題，還存在沖突的問題。法規相矛盾，無法履行。
4.投資者範圍窄，限制太多。我國國內法對外國投資者的規定過於狹窄，相關法律規定外國投資者僅限於法人，排除了大量非法人實體和有實力的自然人，極大地限制了我國海外並購的實施，不符合我國企業海外並購的實際需要。1.資產評估風險。金融危機後，西方國家的價值評價體系已經崩潰，信用體系也面臨瓦解的局面。在國際經濟環境下，企業經常出售不良資產和債務資產，並購需要能夠對沖，高賣低賣。我們在金融危機下的海外並購，既是產品產業結構的調整，也是戰略布局。如果在不了解情況和影響的情況下進行戰略投資，面臨的風險可想而知。
2.融資風險。M&A的融資風險主要是指資金能否按時足額籌集，以保證M&A的順利進行..由於中國資本市場特別是證券市場發展水平較低，企業發行股票和債券的數量過於有限，進程過於緩慢，無法滿足海外並購的需要。中國企業的海外並購大多采取現金交易或國際財團短期貸款的形式，增加了交易成本，為並購後的整合和公司的有效運營設置了巨大的資金障礙。
3.工業風險。海外M&A要考慮目標企業所在國家產業政策的變化、目標企業進入行業的成長性以及競爭的激烈程度。首先要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中的地位、優勢和劣勢。其次，要了解目標企業的產品生命周期和市場競爭的激烈程度。在M&A之前，企業必須研究目標企業的生命周期、技術創新的可行性以及通過壹定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以形成新的競爭優勢。
4.定價風險。價格問題是並購談判中最受關註、最敏感的問題，如何合理評估目標企業的價值是M&A的核心問題，直接影響到M&A的成敗..如果對目標企業的資產價值和盈利能力的估計過於樂觀，出價過高，收購方可能在未來的經營中利潤很少或沒有利潤，甚至破產。由於資產評估的風險，中國企業通常會對海外目標企業的價值進行不當評估，導致定價成本高、效益差，影響跨國M&A戰略的實施。此外，中國企業海外M&A之間是競爭關系，擡高M&A價格的現象經常發生。M&A交易的完成只是並購的第壹步，M&A的成功取決於合並後的公司能否有效整合以提升企業的核心競爭力。在關鍵領域實施適度的M&A整合，關註M&A整合中存在的問題，對海外M&A的成功實施具有重要的現實意義。
1.戰略整合。
M&A過程中的經營戰略整合是整合M&A企業與被並購企業之間的主導戰略聯系，目的是提高企業的整體盈利能力和核心競爭力。戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原有核心能力的兼容性問題。在M&A的過程中，保持並進壹步加強企業的核心競爭力，同時通過M&A在新的業務領域獲得新的競爭優勢，並賦予其核心競爭力新的元素和活力，是企業應該同時考慮的戰略問題。
2.組織和系統集成。
組織與系統整合的目標是在企業並購後形成壹個有序統壹的組織結構和管理體系，從而盡快實現企業的穩定運行。整合管理體系的目的是實現管理的科學化和規範化，建立計劃、決策、實施和監督的分權制衡體系，以幫助企業實現預期目標。只有提高企業的管理水平，企業的整合重組才能獲得良好的效益。
3.金融壹體化。
財務整合是指收購方對目標企業的財務系統和會計系統進行統壹管理和監控。財務整合是對企業財務管理系統的修復和調整，使企業獲得整體優勢。在新經濟條件下，企業規模不足以使企業集團在競爭中獲得優勢，但財務整合可以使企業集團實現整體優化。壹般來說，企業的財務整合可以概括為“壹個中心(著眼於企業價值最大化)、三個到位(被並購企業經營活動的財務管理、被並購企業投資活動的財務管理、被並購企業融資活動的財務管理)、七個整合(財務管理目標導向整合、財務管理系統整合、會計系統整合、現金流內控整合、存量資產整合)
4.人力資源整合。
現代企業的競爭本質上是人才的競爭，人力資源是企業的重要資源，而人才整合是決定並購整合成功與否的重要因素。過去幾年，中國的海外並購中，海外企業的管理者流失非常嚴重，而中國的企業缺乏在海外市場運作的經驗和能力，這很容易導致管理混亂。如果大量關鍵人員流失，並購的效果會大打折扣。企業要在最短的時間內制定穩定人心的政策，留住被並購企業的關鍵核心人才，保證內部溝通順暢，培養員工的認同感，度過並購的動蕩和模糊期。
5.企業文化融合。M&A之後最困難的事情是文化融合。
據統計，全球65%的M&A企業在過去二十年中失敗了，其中85%的CEO承認管理風格和企業文化差異是並購失敗的主要原因，文化整合成為M&A整合中最困難的任務。第壹，企業文化深深植根於組織的歷史之中，對員工的價值取向和行為產生持久而根深蒂固的影響。企業文化整合本質上是企業中人的思維和行為的改變，絕不是靠規章制度和操作程序就能解決的。第二，文化融合不是簡單地用壹種文化代替另壹種文化，或者讓幾種文化孤立地共存，沖突和碰撞是不可避免的。