1996年底，華為公司在自己的《華為人民日報》上發表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國企業第壹次對企業內部管理制定系統的規定。明確規定了企業的宗旨、基本經營方針、基本組織方針、基本人事方針和基本控制方針，特別是將公司在價值分配制度上的成功實踐寫入基本法。華為公司基本法的發布，標誌著中國企業開始有意識地在世界級先進企業中形成管理體系，開始探索成為世界級領先企業的道路。本文從戰略、機制、文化三個方面思考華為的成功實踐和中國企業管理的壹些重要問題。
壹、聚焦突破，引領系統——關於華為經營戰略的思考
上世紀90年代初，為了加入關稅與貿易總協定(GATT)，中國承諾在全球範圍內開放通信產品市場。於是，世界各地的通信巨頭紛紛湧入中國市場，供大於求，競爭的激烈程度超過了世界上任何壹個國家。中國的民族通信企業受到了強烈的擠壓，很多企業倒閉了，但也有企業脫穎而出，華為就是其中之壹。
華為在激烈競爭中成長的奧秘之壹，就是當年實施的獨特戰略(現在華為強調“管道戰略”，戰略思維也是壹脈相承)。
華為的策略是集中公司所有資源，集中突破，系統領先，改變在低級市場競爭的被動局面，在領先核心技術的基礎上開發相關產品。公司只選擇資源* * *享受的項目，產品或運營的多元化緊緊圍繞資源* * *享受，不進行其他有吸引力的項目，避免分散有限的力量和資金。
華為的商業模式是:通過研發的高投入獲得技術領先，通過大規模的掃蕩式營銷在最短的時間內形成正反饋的良性循環，擺脫低級市場的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品高附加值推動公司高速高效增長。
華為公司稱這種策略為“壓力原理”，實際上是中國企業與跨國公司競爭的唯壹正確策略。聯想到壹些高科技企業，在取得了壹些初步的成功之後，卻擋不住房地產、股票、證券市場的誘惑，急功近利，為賺錢而為所欲為，最後曇花壹現的例子，不能不讓人欣賞華為的決心和氣魄。
華為明確規定R&D費用占銷售額的65，438+00%，而國內大部分企業實行大規模投資固定資產和生產設施的政策，限制R&D費用和折舊費用的比例。導致企業只有規模，缺乏後勁；在資源配置上，中間大(生產體系大)，兩頭小(研發和營銷小)，造成企業負擔重，反應慢。華為的資源配置結構正好相反。公司研發人員占員工的40%，營銷人員占35%，生產人員只占15%，其余為行政人員。這樣的資源配置結構既體現了公司戰略的要求，又使公司具有高度的靈活性和適應性。
任說，我們靠擠出所有的時間用於生活和娛樂，靠日夜追趕來縮短我們與國外大公司的差距。不會分了吃，而是把壹部分分配的獎金、工資、股份轉到企業的投資上。同樣，要搞活國有大中型企業，首先必須集中財力、物力和人力，在研究開發方面取得突破。
第二，各盡所能，各得其所——對華為價值分配體系的思考
企業的運行機制歸根結底是利益機制。在企業的各種利益機制中，剩余價值的分配是最根本的。
華為成功的壹個很重要的原因就是在剩余價值的分配制度上進行了大膽的探索。在華為，壹個突破性的觀點是，勞動、知識、企業家和資本* * *創造了公司的所有價值。資產階級古典經濟學認為，價值的創造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三個要素創造了壹切財富。相應的國民收入分配是勞動獲得工資，土地所有者獲得地租，資本獲得利潤。19世紀，法國經濟學家J.B .薩伊(J.B. Say)認為，在資本的構成要素中，應該有進壹步的區分，應該分為只提供貨幣資本、純粹逐利的資本家和使用資本的人，即企業家。相應地，在國民收入分配中，勞動仍然獲得工資，土地所有者仍然獲得地租，純粹逐利的資本家獲得利益，所以企業家應該獲利。這是資產階級古典經濟學的觀點。21世紀，熊彼特(J.A. Schumpeter)系統地提出了企業家理論，認為企業家以創新的方式重組生產要素，充分肯定了企業家在現代社會中的地位和作用。進入當代，特別是20世紀70年代新技術革命以來，知識和技術進步在推動整個經濟和社會發展中的作用日益明顯和關鍵。在這種背景下，必須重新評價知識在創造價值中的作用。那麽，目前國外的實際情況是怎樣的呢？事實上，壹些獲得先進技術和知識並取得突破性成果的人正在尋找資本、風險投資、貸款和吸引資本投資和參與他的企業。說白了，現在不是資本雇傭勞動，而是知識反過來雇傭資本。這引起了整個價值創造要素結構的變化，我們需要進壹步區分勞動這壹要素。
但我們現在在高科技領域重新認識這個問題時，主要是正確評價知識和企業家在創造價值中的作用，而不是單純考慮壹般勞動特別是體力勞動的作用。因為在高科技企業中，壹般操作工的比例很小。以華為為例，生產人員只占15%，而生產線上真正完成操作功能的人不到10%。在這種情況下，誰創造了整個公司的價值？實際上不能用壹般勞動價值論的觀點來籠統地解釋，而要突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。
華為要建立自己的價值分配體系，必須從理論上確認價值創造的要素。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創造理論和壹般意義上的勞動創造價值理論。這壹突破為其價值分配體系的設計奠定了基礎。那麽，華為如何給知識和創業者合理的回報呢？因為當期知識和企業家的創造和貢獻已經通過工資、獎金和福利待遇得到了回報，關鍵是如何償還其累積的貢獻。華為通過將勞動力、知識和創業者的管理和風險轉化為資本，使其獲得合理回報，即知識資本化和創業者的管理和風險資本化。
隨著勞動力、知識、企業家的管理和風險的資本化，產生了以下問題:誰擁有企業的全部資本？
根據我國《公司法》規定，有限責任公司利潤轉增的資本屬於原投資者，只要投資者不同意吸收新股東。但任認為，其他公司過多考慮創業者的利益，而華為過多考慮* * *競爭對手的利益，這是兩者的主要區別。如果堅持資本全部屬於原始投資者，就否定了勞動創造的剩余價值和智力(或知識)投入創造的剩余價值，公司就很難吸引和留住優秀的技術和管理人才，不利於公司發展，特別是。華為要在遵守現有法律的前提下，根據高科技企業的特點，探索將勞動力、知識和企業家的管理、風險轉化為資本的途徑。
企業家的勞動、知識、管理、風險等積累的貢獻要通過轉化為資本來體現和回報，這必然導致股權的安排。華為股權安排的原則是保持企業家的有效控制，有助於形成公司的中堅力量，使公司不斷成長，而不是企業家收入最大化。
根據西方產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指人與人之間因物的存在及其使用而產生的相互承認的行為關系。當壹個大規模的企業被證明是有效的時候，企業的有效控制和財富的分配並不是獨立的。財富的分配和有效控制的關系導致企業的產權必須集中在壹些所有者手中。
隨著企業規模的擴大，偷懶行為也時有發生。顯然，如果要控制懶惰，就必須有人有權監督小組成員的表現，並對自己有巨大的激勵，使自己不懶惰。為了達到這壹結果，他們必須至少擁有以下兩項特殊權利:
在向所有其他投入要素支付合同規定的金額後，他們也有權利獲得剩余部分。
有權終止或修改小組成員資格。
如果勞動、知識、企業家管理、風險的資本化導致企業股權的平均分配，就會走向另壹個極端。企業家對企業管理權限的合法性會被削弱，企業會失去控制力和效率，最終被市場淘汰。所以，知識資本化不是烏托邦，企業分配制度必須符合企業的使命和內部規定。
第三，中西文化融合根深蒂固——對華為企業文化的思考
企業文化是管理中最軟的東西，也是最難表達的，只能自己體會。但它無處不在，企業的戰略、管理、機制和制度，甚至儀式都受其影響。那麽，什麽是企業文化呢？
企業文化是同壹主體的成員所持有的價值體系，影響著它的行為準則、判斷事物的標準、它的儀式、它的儀式和它的活動方式。這就是所展示的文化。企業文化曾經火熱過壹段時間，所有的企業都能看到“團結、奮鬥、求實、創新”之類的口號，仿佛所有的企業都是壹種文化。然而，在這個口號下，有的企業做得很好，有的企業卻壹塌糊塗。不是文化不行，而是不同的文化在起作用。
華為聚集了大量高級知識分子。當這麽多高級人才聚集在壹起，就會形成人才的馬太效應。人才越多，福利越好，福利越好，人才越多，福利越好。但是做不好，有摩擦就太可怕了。因此，公司非常重視營造良好的文化氛圍，團結員工形成合力。所以在華為總裁看來，企業文化其實就是企業政治。他說:國家講政治，企業講文化。從企業的角度來說，文化和政治是壹個意思，但兩者還是有區別的。企業文化是功利的，為企業獲取商業利益而施加影響。它必須團結和聚集員工，形成推動企業發展的合力，使企業產生效益。因此，它不同於國家政治。但是企業文化是以民族文化為基礎的，民族文化是民族文化的壹部分。企業不可能建立反國家文化，否則不可能有生存的土壤。
另壹方面，華為內部有壹句響亮的口號:“瞄準美國的先進技術，學習日本的優秀管理，融入德意誌民族壹絲不茍的專業精神。”華為是壹家高科技企業。只有不斷創新發展，才能生存發展。所以華為在企業文化上廣泛吸收了美國等發達國家企業文化的精髓，兼收並蓄，自成壹家。
華為的企業文化體現在其核心價值觀上。在華為的基本法中，提出了四個標準:
以人為本，視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體工作。
在開放合作的基礎上，自主創造性地開發世界領先的核心技術體系，倡導創新創業。
熱愛祖國，熱愛人民，熱愛公司，熱愛自己和家人，決不讓雷鋒和焦尤魯吃虧。
在客戶、員工和合作夥伴之間形成相同的利益主體。
可見，華為的企業文化是誌存高遠的文化，是實事求是的文化，是看得見摸得著的。這才是華為文化的真正力量。華為之所以敢於選擇大市場，在通信領域肩負起振興民族產業的歷史使命，正是因為它的文化中有這樣的追求，這樣的價值觀，民族精神，愛國主義。所以，企業文化絕不是口號和形式，也不應該只是成為口號或形式。
那麽文化是如何在企業中發揮作用的呢？其實文化還有更深的層次，這是它的假設體系。文化真正起作用的是它的假設系統，也就是隱藏在價值觀背後的假設系統。比如華為明確宣布實行自由雇傭制，但不代表不能終身為華為服務。隱含的假設是，懶惰和無能的人將無法留在公司。再比如，華為遵循“從賢不從眾”的決策原則，其隱含的假設是，真理往往掌握在少數人手裏。所以公司的決策原則不能是少數服從多數，少數服從多數，這樣會壓制和抹殺真相。這其實是文化體系在起作用。
在核心價值觀中提出雷鋒和焦永遠不會吃虧，其實是對目前社會上流行的壹種扭曲的假設的糾正。當然，它的目的絕不是挑戰我們社會的假設體系。像雷鋒，焦和這樣的英雄也出現在我們的社會。但這些英雄畢竟是極少數人，他們真正的假設體系是雷鋒和焦尤魯受難。當這個假設的系統起作用時，雷鋒和焦的出現就成了壹種個別現象。即使他們出現了，也會受到人們的冷遇，甚至懷疑他們另有所圖。
那麽它是如何影響企業員工假設制度的呢？如何培育有利於高科技企業競爭力和發展的企業文化？華為公司的成功實踐表明，企業文化建設實際上就是企業制度建設。有什麽樣的企業制度，包括企業領導制度、勞動人事制度、考核制度、分配制度和各種管理制度，就會有什麽樣的企業文化。所以，理解壹個企業的文化，不應該看它的口號，而應該看它的制度體系和基於它的假設體系。另壹方面，有什麽樣的文化，就會建立和維護什麽樣的企業制度。這有助於解釋為什麽國企改革難。根本原因是我們社會的文化和價值體系在某些方面起了阻礙作用。
照片:2012.4.25任出差，不帶保鏢和隨行人員。他左手提著行李箱，右手拿著車擺渡環坐公交車(攝於首都機場車擺渡，攝影師好軟)。攝影師和任校長有過壹次交流:為什麽不開微博？答:技術人員不知道如何做這些事情。為什麽不做基金？答:我會做實實在在的事情，而不是空洞的。
華為從自身的成功實踐中深刻體會到了文化的作用，他們更註重決定企業興衰的管理文化。所以，從這個意義上說，企業領導者最重要的是創造和管理文化，領導者最重要的才能是影響文化的能力。人們被動機所驅使。如果完全被利益的動機所驅使，人們的註意力就會被瑣事所吸引，他們之間就不會有團結、合作和追求。文化的作用是使人超越基本的生理需求，在物質文明和物質利益的基礎上追求更高層次的需求和自我實現的需求，從而充分調動人的潛能。在這個追求過程中，他與他人合作，贏得他人的尊重和認可，這些需求構成了整個團隊運作的基礎。所以我們說，華為的文化在企業管理中起著非常關鍵的無形但卻實實在在的作用。所以到了這個企業，妳會有很多獨特的感受。
華為是壹家高科技公司，它的性質決定了它不僅要在技術上創新，還要在管理和企業制度上創新。